Фрагменти
Як управління стало зброєю Третього корпусу: деталі успіху операції «Вівальді»
Операція «Вівальді» показала не лише зміни на карті, а й те, як перебудова управління, штабів і взаємодії підрозділів може створити умови для наступу.
Про це у колонці для УП пише полковник, заступник командира Третього армійського корпусу Родіон Кудряшов.
«Наступ починається не тоді, коли піхота отримує команду рухатися вперед. Він починається значно раніше: зі штабів, командирів, підготовки людей, логістики, розвідки, безпілотних систем, забезпечення і десятків рішень, більшість із яких ніколи не потрапляють у новини», — зазначає військовий.
За його словами, до операції «Вівальді» корпус ішов понад пів року. І цей шлях, на його думку, сьогодні важливіший за «яскраву стрілку на карті».
Стабілізувати фронт і перебудувати управління
Коли Третій армійський корпус зайшов у свою смугу відповідальності, його першим завданням був не наступ, а стабілізація переднього краю.
«Противник тиснув, бойові порядки на окремих ділянках втрачали цілісність, росіяни активно використовували тактику інфільтрації: невеликими групами просочувалися між позиціями, накопичувалися в тилу, створювали загрозу логістиці та поступово розмивали лінію оборони», — зазначає Кудряшов.
До червня корпусу, за його словами, вдалося стабілізувати фронт у смузі від Борової до Лиману та ліквідувати райони інфільтрації противника.
«Це звучить менш ефектно, ніж слово "наступ", але без цього жодного наступу не буває», — пише військовий.
Він пояснює, що складну операцію неможливо планувати, якщо незрозуміло, де завтра проходитиме передній край. Так само неможливо накопичувати сили, якщо логістика постійно перебуває під загрозою, або формувати ударне угруповання, якщо підрозділи постійно змушені ліквідовувати нові прориви.
Тому першим етапом «Вівальді», по суті, стало не просування вперед, а створення умов, за яких воно стало можливим.
Наступною складовою Кудряшов називає людей, які ухвалюють рішення.
Після формування Третього армійського корпусу там почали змінювати систему управління підпорядкованих частин. Частина бригад прийшла до корпусу після важких боїв, із втратами, проблемами комплектування і, як зазначає автор, «підірваною довірою до управління».
Андрій Білецький, за словами Кудряшова, сформулював один із ключових принципів: командир має відповідати за весь цикл — від підготовки бійця до результату на полі бою.
«Десь це означало — зміну командира, десь — переформатування штабу, десь — посилення сержантської вертикалі. Подекуди доводилося майже з нуля вибудовувати процеси, які на папері начебто давно мали працювати», — пише Кудряшов.
На його думку, посада сама по собі не робить людину ефективним командиром. Сучасний командир має працювати з великим потоком інформації, швидко ухвалювати рішення, розуміти можливості безпілотних систем, логістики, розвідки та суміжних підрозділів і водночас не обмежувати ініціативу командирів нижчого рівня.
«Армія, де будь-яке рішення годинами ходить нагору і вниз, програє армії, яка проходить цей шлях за хвилини», — наголошує він.
Тому зміна управлінської культури, за словами Кудряшова, була не кадровою реформою заради самої реформи. «Це теж була підготовка поля бою».
«Працювати як одна система»
Ще однією складовою операції Кудряшов називає зміну самого уявлення про наступ.
«У багатьох досі живе досить проста картина: велика кількість військових, бронетехніка і рух вперед. Але сучасне поле бою працює інакше», — пише він.
Перед тим як піхота просунеться навіть на кількасот метрів, потрібно знайти противника, зрозуміти його логіку, позбавити можливості нормально спостерігати за українськими діями, бити по логістиці, знищувати безпілотники, обмежувати переміщення резервів і лише після цього створювати умови для роботи штурмових груп.
У «Вівальді» підрозділи безпілотних систем корпусу працювали по російській логістиці. Після ударів по трубопроводу та складах противнику довелося змінювати маршрути постачання паливно-мастильних матеріалів.
В операції одночасно були задіяні бригади корпусу, розвідувальні та безпілотні підрозділи, а також придані сили ССО, ГУР і ДПСУ. Для боротьби з інфільтрацією створили об'єднаний штаб, який на тактичному рівні координував спеціальні та розвідувальні підрозділи в межах єдиного задуму.
«Ось це, на мою думку, і є одна з головних характеристик сучасної війни. Не десять сильних підрозділів, які добре воюють кожен окремо, а десять різних елементів, які в потрібний момент починають працювати як одна система», — зазначає Кудряшов.
Окремо він говорить про співвідношення ресурсів України та Росії. РФ, за його словами, має більше людей, ресурсів і значно більшу промислову базу, тому модель «підрозділ проти підрозділу» не може бути для України довгостроковою стратегією.
«Наш шлях інший: одна одиниця українського ресурсу має давати більший результат», — пише Кудряшов.
Білецький, за його словами, поставив перед корпусом завдання використовувати технології для компенсації російської переваги в ресурсах. Дрони вже забезпечують значну частину уражень противника, а наступним великим напрямком мають стати наземні роботизовані комплекси. Для корпусу також ставилося завдання поступово забирати частину функцій із переднього краю, перекладаючи їх на роботизовані системи.
Водночас Кудряшов застерігає від зведення переваги лише до кількості технологій.
«Навіть десять тисяч дронів самі по собі не створюють переваги. Дрон має опинитися в потрібному місці й у потрібний момент, оператор повинен отримати ціль, розвідка — передати її без затримки, засіб ураження — відпрацювати, а штаб — розуміти, як цей конкретний епізод працює на загальний задум».
Тому, на його думку, технологічна перевага насправді починається з управлінської.
Це стосується і швидкості ухвалення рішень. Кудряшов пише, що військові багато говорять про скорочення kill chain — ланцюга від виявлення цілі до її ураження. Але є ще один важливий цикл: «проблема — рішення — дія».
«Якщо молодший командир бачить зміну ситуації, але для реакції на неї мусить пройти п'ять рівнів погодження, противник може виявитися швидшим. Іноді кілька хвилин означають значно більше, ніж додаткова одиниця техніки чи ще один підрозділ у резерві», — зазначає він.
Тому гнучкість управління, за словами Кудряшова, можна вимірювати цілком практично: «скільки часу проходить між появою проблеми та її вирішенням».
Саме тому корпус інвестував не лише в техніку, а й у сержантів, офіцерів, штабну підготовку, обмін досвідом, організацію розвідки та планування. Успішні практики, на думку автора, мають перестати бути ноу-хау окремої бригади чи командира і ставати частиною всієї системи.
«Вівальді» почалася задовго до першого пострілу
Підсумовуючи досвід операції, Кудряшов пропонує не зводити її до кількості звільнених квадратних кілометрів:
«Для мене "Вівальді" — це передусім послідовність рішень».
Спочатку потрібно було стабілізувати передній край, припинити інфільтрацію, перебудувати управління, поставити командирів, здатних ухвалювати рішення, сформувати нові команди, відновити підрозділи, налагодити систему спостереження та ураження, забезпечити передній край, накопичити боєприпаси, дрони та інші ресурси, зрозуміти противника і спланувати наступний крок ще до завершення попереднього.
«Лише після цього можна було рухатися вперед», — пише Кудряшов.
На його думку, результатом «Вівальді» стали не лише зміни на карті, а й зміна ролей: «перестати постійно реагувати на дії противника і змусити його реагувати на наші». На війні це називається перехопленням ініціативи.
«Можна сказати й простіше: ми почали вигравати територію після того, як навчилися вигравати час — час від виявлення проблеми до рішення, від рішення до дії, від виявлення цілі до її ураження», — зазначає він.
Водночас Кудряшов наголошує, що «Вівальді» не можна просто механічно повторити на іншій ділянці фронту. Інша місцевість, противник, логістика та співвідношення сил потребуватимуть інших рішень.
«Потрібно масштабувати не саму операцію. Треба масштабувати здатність створювати такі операції», — пише він.
Це, за його словами, означає культуру командування, у якій компетентність важливіша за формальну вислугу, є сильний сержантський корпус, штаби здатні планувати, а не лише передавати команди, технології інтегровані в єдину систему, а логістика планується як частина бою, а не як допоміжна функція.
«І, мабуть, найголовніше — середовище, де після кожної вдалої або невдалої дії ми ставимо собі просте запитання: що з цього досвіду завтра зробить сильнішою всю систему?»
Підпишіться, щоб отримувати найкращі статті на e-mail (раз на два тижні)
Підписатися