Війна на виснаження: як не програти. Три блоки проблем

Політичний відступ

Все, що тут написано, — це дуже прості речі. Зараз війна на виснаження проти Росії триває вже більш ніж два роки. Виграти в ній із поточним курсом неможливо. Всі успішні зміни та історії успіху в Силах оборони України принесені позасистемними гравцями — колишніми цивільними та волонтерами. Наші найкращі рішення формувалися протягом війни, використовуючи зовсім інші підходи, ніж ті, що панують у ЗСУ.

Вище військове керівництво, за поодинокими винятками, не здатне адаптуватися і проводити реформи. І це нормально, так само відбувається майже в усіх арміях світу. Армії за визначенням дуже консервативні, просто не треба їм це доручати.

Потрібні механізми, які йтимуть від президента і дадуть змогу просувати потрібні зміни в Сили оборони

Натомість потрібні механізми, які йтимуть від вищого політичного керівництва і дадуть змогу просувати потрібні зміни в Сили оборони. Механізми, які обійшли б опір прихильників збереження статусу-кво.

Застереження: запропоновані рецепти є дуже грубим нарисом, запрошенням до обговорення. У цій статті головним є опис проблем, а не варіанти їх вирішення.

Перші принципи: математика виживання

Загальний принцип війни на виснаження вкрай простий: хто встоїть останнім, той переміг. Із цього випливає єдина стратегічна формула: зменшувати власні втрати і швидко відновлюватися після них, одночасно збільшуючи втрати ворога.

Для України з її меншим людським і промисловим потенціалом порівняно з Росією мінімально прийнятний коефіцієнт втрат має бути 1:5 — лише так можна нівелювати демографічну перевагу противника. Погана новина: цей коефіцієнт ніколи таким не був, максимум 1:3, а тепер іще менше.

Та перш ніж говорити про збільшення втрат ворога, треба вирішити внутрішнє питання — не дати зруйнуватися власній бойовій машині зсередини. Саме цьому присвячений цей текст.

Системно проблема розкладається на три взаємопов’язані блоки: особовий склад і відновлення підрозділів, організаційна адаптивність та промислово-логістична база. Вони не існують окремо — провал у будь-якому з них каскадно руйнує решту.

Блок 1. Система заміни особового складу та відновлення підрозділів

Це найважливіший блок. Не техніка, не логістика, не стратегія, а саме конвеєр підготовленої людської заміни визначає, чи колапсує армія. Верховний головнокомандувач Зеленський і головком Сирський, схоже, цього досі не зрозуміли.

Крок нульовий: ефективна мобілізація

Будь-які розмови про якість підготовки безглузді, якщо людей немає. Мобілізація повинна бути не масовою, а ефективною і розумно організованою — це принципово різні речі. Першочергове завдання — припинити імітацію виконання плану і перейти до реального набору мінімально необхідної кількості придатних до служби людей. Ця тема заслуговує на окреме дослідження, тут лише зазначимо: без вирішення цього питання решта системи працює в режимі постійного дефіциту.

Навчальний конвеєр

Головна вимога до конвеєра підготовки — здатність продукувати підготовлену заміну швидше, ніж ми зазнаємо людських втрат. Це потребує якісних базових навчальних центрів, достатньої кількості підготовлених інструкторів із бойовим досвідом і спеціалізованих шкіл за напрямами.

Після чотирьох років війни велика кількість навчальних центрів ЗСУ все ще неадекватна за якістю підготовки. Цей напрям із часів пізнього СРСР традиційно був одним із найбільш упосліджених. Майже всі успішні навчальні програми або створені за ініціативою знизу, або ініційовані «несистемними» військовими: волонтерами, мобілізованими.

Відповідь уже є всередині системи — треба лише її побачити і масштабувати. Приклад — корпус «Хартія»

Що конкретно робити? Відповідь уже є всередині системи — треба лише її побачити і масштабувати. Один із найкращих прикладів — корпус «Хартія». Підготовка нового бійця тут триває 10 тижнів включно з базовим КМБ і злагодженням із підрозділом перед відправкою на бойові завдання. Перші «окопи» в «Хартії» навчальні, у тренувальному центрі. Не на «нулі». Гасло першої рекрутингової кампанії бригади — «Гарантуємо 60 днів підготовки» — саме по собі є маніфестом проти практики, що панує в більшості підрозділів ЗСУ.

У лютому 2026 року корпус «Хартія» і Третій армійський корпус ЗСУ підписали меморандум про співпрацю й запустили спільний проєкт «Взаємна сумісність для ефективності на полі бою та збереження життів».

Сподіваємося, що це не формальна бюрократична угода, а спроба вирішити системну проблему, коли бойовий досвід залишається власністю окремих підрозділів і гине разом із ними, замість того щоб ставати надбанням усієї армії. Пряма мова одного з командирів «Хартії»: «Противник аналізує нашу тактику, наше використання дронів, стійкість нашої піхоти. Всі ці кейси аналізують, кодифікують і перетворюють на доктрини швидше, ніж це відбувається всередині нашої армії. У нас цей неоціненний ресурс досі залишається фрагментарним».

Це визнання важливе. І угода між двома корпусами — правильний крок. Але це має бути не винятком, а нормою. Проєкт передбачає відкриту платформу для всіх підрозділів Сил оборони. Якщо його справді вдасться реалізувати, це буде перший в українській армії системний механізм передачі бойового досвіду.

Третій армійський корпус запустив для цього Військову школу імені Євгена Коновальця і впровадив культуру управління за принципами Mission Command — готовність кожного, від солдата до генерала, ухвалювати рішення в межах своєї компетенції й нести відповідальність. Ця модель була масштабована від батальйону до корпусу.

Ще один важливий елемент, який «Хартія» фіксує і поширює, — безперервне навчання в умовах бойових дій. В умовах цієї війни, де характер бойових дій змінюється кожні пів року, одноразова підготовка є безглуздою. Підрозділ, який не навчається постійно, деградує.

Збереження набутого досвіду

Паралельна і не менш критична проблема — втрата інституційного досвіду. Набутий бойовий досвід не цінується, не усвідомлюється і не поширюється хоча б на рівні бригади. Він зникає разом із втратами серед досвідченого персоналу.

Кожен ветеран із досвідом у малій армії — це стратегічний актив, а не витратний матеріал. Ізраїль системно вирішує цю проблему, ротуючи бойових ветеранів на інструкторські посади після двох-трьох років інтенсивної служби. Досвідчені командири виводилися з бойових підрозділів цілеспрямовано — для підготовки наступного покоління.

Таке «примусове кар’єрне просування» запобігає втраті інституційного знання, яку маленька армія просто не може собі дозволити. Для України ця логіка ще більш критична: канібалізація досвідчених сержантів та офіцерів заради затикання дірок чи поповнення штурмових підрозділів — найнебезпечніша форма самознищення армії, яка закладає бомбу сповільненої дії під усю бойову ефективність.

Відновлення підрозділів — механізми і проблеми

Якщо конвеєр особового складу вирішує проблему людей, то відновлення підрозділів вирішує проблему організаційної цілісності — здатності бойової одиниці функціонувати як одне ціле, а не як натовп озброєних людей.

Підрозділ — це не просто люди зі зброєю. Це накопичений досвід взаємодії: хто як реагує під тиском, хто що вміє, яка між людьми довіра і які процедури. Цей «соціальний капітал» підрозділу формується місяцями, і якщо його зруйнувати через надмірні втрати або безперервне перебування на передовій без ротації, його неможливо відновити.

Підрозділ — це не просто люди зі зброєю. Це накопичений досвід взаємодії

Критичний показник: якщо в підрозділі більше ніж 30% нових бійців, він фактично є новим підрозділом у старій «обгортці». Досвідчене ядро більше не може передати свій досвід такій кількості новачків в умовах постійних бойових дій. Підрозділ деградує до рівня необстріляного формування.

Медицина і система евакуації поранених

Поранений боєць — це не списаний ресурс. Це вже підготовлений і досвідчений воїн, якого можна повернути до лав. Саме так треба думати про медичну систему в контексті війни на виснаження.

Ізраїль під час Ліванської війни 1982 року досяг того, що 85% поранених бійців АОІ евакуювалися із зони бойових дій повітряним транспортом. У 2023–2024 роках, під час конфлікту в Газі, середній час доставки пораненого до лікарні становив 51 хвилину гелікоптером і 61 хвилину наземним транспортом. Це найшвидші показники, зафіксовані в будь-якому конфлікті у світі.

У нас немає такої можливості евакуації, однак ми можемо масштабувати досвід у використанні роботизованих систем і постійно працювати над зменшення часу та іншими критичними ланками медичної допомоги.

Принцип простий: кожна людина з бойовим досвідом, яку можна залишити в системі в будь-якій функції, — це збережений ресурс. Зрештою, і бійці з частковою інвалідністю повинні отримати стимули, щоб переводитися на тилові посади або ставати інструкторами, а не звільнятися.

Дві різні проблеми: ротація і відновлення

Їх часто плутають, хоча це принципово різні речі.

Ротація — це плановий вивід підрозділу з передової на короткий відпочинок і поповнення, після якого він повертається в бій. Фінляндія в Зимовій війні застосовувала ротацію кожні 10–14 днів навіть у найнапруженіші моменти — навіть не маючи надлишку сил для цього. Фіни розуміли: виснажений підрозділ не просто менш ефективний, він стає небезпечним для себе і сусідів. Результат: попри чисельну перевагу Радянського Союзу 3:1, фіни забезпечили співвідношення втрат 5:1 на свою користь.

У ЗСУ проблема ротації залишається однією з найменш вирішених навіть для відносно успішних підрозділів. Деякі бригади місяцями не виходять із зони активних бойових дій. Жодне правило ротації не є ідеальним, але будь-яке правило краще за його відсутність.

Принцип: жоден підрозділ не має безперервно перебувати на передовій довше за визначений термін: пів року є абсолютним максимумом, реальна практика успішних армій — 6–8 тижнів. Перебування людей місяцями на ізольованих позиціях неприпустиме, цим не варто пишатися і показувати як супердосягнення. Як завжди, героїзм і жертва є платою за провали в доктрині.

Відновлення (реконституція) — це якісно інший процес, який потрібен тоді, коли підрозділ зазнав таких суттєвих втрат, що ротація вже не допоможе. Тут є два принципово різних підходи, і вибір між ними критичний.

Підхід А: відновлення навколо збереженого кістяка. Підрозділ виводиться з бою, коли ще зберігає 40–60% ветеранського складу. Новобранці вливаються в живу організацію з діючими процедурами, командирами і культурою. Досвідчені сержанти передають знання в умовах відносного спокою. Хорватська армія у Вітчизняній війні (1991–1995) зазвичай виводила бригади з передової, коли ті опускалися до 60–70% штатної чисельності, не чекаючи повного виснаження. За чисельності населення лише 4,5 млн це було питанням виживання системи.

Підхід Б: формування нових бригад із нуля. Здається логічним рішенням при великих втратах. А насправді найгірший варіант із погляду ефективності вкладених ресурсів. Нова бригада з нуля потребує місяців тільки на елементарне злагодження. Вона не має ні командної культури, ні накопиченого досвіду, ні довіри всередині. По суті, ви витрачаєте ті самі ресурси, але отримуєте значно менш боєздатний результат.

Помилка нових бригад особливо небезпечна тим, що вона здається вирішенням проблеми. Звіти про «нові боєздатні одиниці» виглядають добре в доповідях. Але реальна бойова цінність таких формувань часто суттєво менша від очікуваної.

Практичний механізм відновлення

Яким має бути процес відновлення підрозділу.

По-перше, чіткий тригер виводу: підрозділ виходить із лінії бою не тоді, коли він «повністю виснажений», а коли досягає заздалегідь визначеного порога (60–70% штатної чисельності) або після безперервного перебування на передовій понад визначений термін залежно від того, що настане раніше.

Наразі поповнення втрат та утримання боєздатності вирішується чи не в найгірший спосіб — канібалізацією «приданих» підрозділів, які перекидають у підпорядкування і які часто зазнають найбільших втрат. Натомість бригадам потрібно збільшувати їхній особовий склад, що дозволить хоча б трохи гнучкішу внутрішню ротацію.

По-друге, захищена зона відновлення: підрозділ отримує реальний час і простір — не «резерв другої лінії», де його можуть у будь-який момент кинути затикати дірку, а справжнє виведення з бойового циклу.

По-третє, структурований процес поповнення: нові бійці не просто «призначаються» в підрозділ, а проходять пришвидшене злагодження з рештою складу. Це означає кілька тижнів разом до повернення на лінію. Процес розподілу людей у бригади має бути не системою ручного керування / подарунків / покарань від головкома, а базуватися на прозорих правилах.

По-четверте, збереження кадрового ядра: командири відділень і взводів, сержантський склад залишаються з підрозділом і не розподіляються в інші місця під час відновлення.

Блок 2. Організаційна адаптивність: хто вчиться швидше?

Це питання заслуговує на окремий і чесний аналіз. Тому що відповідь на нього значно менш комфортна, ніж хотілося б. Наприклад, український Генштаб протягом війни, схоже, або не здатен адаптуватися до швидкого циклу доктринальних змін (раз на пів року), або не має спроможності впливати на впровадження рішень, або і те й інше. Натомість найкращі приклади адаптації показує Росія.

Що таке «Рубікон» і звідки він взявся?

У серпні 2024 року за особистим наказом міністра оборони РФ Андрія Бєлоусова був створений Центр перспективних безпілотних технологій, що дістав назву «Рубікон».

Станом на 2025 рік сім загонів по 130–150 осіб у кожному, загалом близько тисячі фахівців за офіційними даними і до п’яти тисяч у ширшій структурі за оцінками Роба Лі з Філадельфійського інституту досліджень зовнішньої політики. Кожен загін спеціалізується на одному завданні: FPV-дрони, протидія ПС України, боротьба з нічними бомбардувальниками, ударні дрони «Молния», морські безпілотники.

Ключова особливість «Рубікону» — він виведений за межі звичайної бюрократії Міноборони РФ. Не включений до жодного штатного підрозділу, відсутній у відкритих реєстрах, підпорядкований військовій розвідці ГРУ. За словами офіцера 12-ї бригади «Азов» із позивним Культура, «Рубікон» справді є, на жаль, досить ефективним підрозділом. І він швидко масштабується». Офіцер корпусу «Кракен» Єгор Фірсов формулює точніше: «Вони вивели його з-під доктрини сухопутних військ. Він став окремою силою, яка сама формулює собі завдання».

Головна зброя — FPV-дрони на оптоволокні VT-40 та KVN, сигнал яких передається по тонкому оптичному кабелю і повністю захищений від засобів РЕБ. Дальність — 15–20 км, версії на 30+ км у розробці. Тактика: насичення ділянок доріг (100–300 м) групами безпілотників, які вражають передню, задню і бокові частини колони майже одночасно. Але головна мета не техніка і не піхота. Головна мета — оператори українських дронів.

Результат роботи «Рубікону» на Костянтинівському напрямку: за тиждень знищено до 70% позицій БпЛА однієї з українських бригад. У Курській операції підрозділ фактично унеможливив нормальну українську логістику. Роб Лі: «У Росії на цьому напрямку було кілька сильних ударних БпЛА-підрозділів, але головним там був саме «Рубікон». Завдяки цьому Україна не могла нормально забезпечувати війська, і в підсумку Росія змогла розвинути успіх і витіснити ЗСУ».

Дзеркало чи відповідь?

Ключове питання: звідки взявся «Рубікон»? Це оригінальна розробка чи пряма адаптація українського досвіду?

Відповідь очевидна. «Рубікон» структурно і концептуально є дзеркальним відображенням того, що Україна будувала з 2022 року: автономні підрозділи поза бюрократичними структурами, горизонтальна організація, вузька спеціалізація, власне формулювання завдань, «народний ОПК» у вигляді мережі ентузіастів і малих майстерень поряд із державним фінансуванням. Навіть тактика «мисливства» за операторами дронів — пряма відповідь на те, що українські підрозділи успішно робили з російськими операторами протягом двох років.

Роб Лі описує структуру «Рубікону» так: «Вони працюють не на основі бюрократичної системи квот; натомість це більше схоже на інноваційні українські підрозділи безпілотників, які можуть реагувати швидше, виявляти ініціативу». Тобто росіяни не просто скопіювали технологію — вони скопіювали організаційну філософію, яку Україна розробила і задокументувала своїм бойовим досвідом.

І це має бути тривожним дзвінком. Тому що прикладів цього патерну значно більше: ми придумаємо, вони копіюють і масштабують.

Хто адаптується швидше?

Чесна відповідь складна і неприємна. В окремих вузьких областях, зокрема в дроновій війні, Росія демонструє здатність адаптуватися інституційно швидше, ніж Україна поширює власні інновації на рівень армії.

Наш підрозділ створює ефективне рішення. Але ЗСУ не поширює цей досвід. А росіяни переймають і масштабують

Механізм такий: Україна створює ефективне нове рішення, часто на рівні конкретного підрозділу чи навіть окремої групи волонтерів. Воно працює. Але система не кодифікує цей досвід і не поширює його. Росія спостерігає, аналізує, будує структуру під відповідне завдання (на кшталт «Рубікону»), виводить її за межі бюрократії, дає їй ресурси і мандат. Нова структура масштабується по всьому фронту.

Наслідок: Україна першою у світі створила Сили безпілотних систем як окремий рід військ на початку 2024 року. Росія — ні. Але «Рубікон» фактично реалізує ту саму концепцію в обхід інституційного опору, зберігаючи гнучкість і автономію.

ISW зазначає, що збройні сили РФ ще не досягли паритету з інтегрованою програмою безпілотників України загалом. Але тренд очевидний: перевага, яку Україна мала у 2022–2023 роках, звужується — не через те, що Росія стала технологічно кращою, а через те, що вона навчилася адаптувати організаційні моделі швидше, ніж Україна встигає переводити свої інновації в систему.

Це є прямим наслідком того, про що йдеться в попередніх блоках: відсутність системного механізму збереження і поширення досвіду. А також відсутність у найвищих українських військових керівників стратегічного бачення

Що з цим робити?

По-перше, кодифікація, а не геройство. Бойовий досвід має ставати доктриною. Ініціатива «Хартії» і Третього армійського корпусу — правильний крок. Але це не може бути справою двох корпусів. Потрібен механізм на рівні Генерального штабу з прямим виходом на навчальні центри. Для самих центрів потрібні децентралізація та підтримка нових навчальних ініціатив, зокрема організована співпраця з цивільними та волонтерськими центрами.

По-друге, швидкість циклу. Час від виявлення нової тактики противника до впровадження контрзаходів у власних підрозділах — критичний показник. Фінляндія відпрацьовувала тактику «моті» прямо під час Зимової війни: підрозділи на лижах навчилися ізолювати і знищувати радянські дивізії в лісових масивах не з навчальних посібників, а з досвіду попередніх боїв. Цей досвід поширювався горизонтально, між підрозділами, без очікування вертикального дозволу.

По-третє, організаційна автономія. «Рубікон» ефективний саме тому, що виведений за межі бюрократії. Україна вже має такі острівці — частина підрозділів БпЛА. Але їхня ефективна практика не стає системою. Потрібен механізм, який дає змогу успішним моделям масштабуватися, а не конкурувати з бюрократичними структурами за ресурси і статус.

Блок 3. Промислово-логістична база

Людей можна мобілізувати, підрозділи можна відновити, але все це безглуздо без безперервного потоку зброї, боєприпасів та обладнання.

Для України з обмеженою промисловою базою ключовий принцип — децентралізація, гнучкість та збереження фінансової підтримки від європейських партнерів.

Крім постійної роботи з отримання допомоги від союзників ще кілька тез.

Ремонт і обслуговування техніки не менш важливі, ніж нове виробництво. Відновлення пошкодженого обладнання замість цілковитої залежності від нових поставок — принципове питання ефективності.

Захист енергетичної системи країни. 2026-й має стати роком 24/7 діяльності з диверсифікації виробництва та постачання енергії, а також зменшення її втрат. Для цього варто повернути принаймні частину грошей у громади, які в них забрали в межах згортання децентралізації після початку повномасштабної війни. Громади мають бути стійкими, вони краще знають, як це зробити, але для цього потрібне фінансування.

Питання захисту енергосистеми не повинно «несподівано» поставати з початком кожного опалювального сезону.

Захист / пошук нових логістичних можливостей. Крім енергосистеми Росія все більше битиме по нашій логістиці, насамперед по залізниці. До цього потрібно готуватися і протидіяти

Висновок: система, а не набір заходів

Помилка в аналізі цих проблем — розглядати кожен блок окремо. Насправді це єдина система, де провал у будь-якому вузлі каскадно руйнує решту.

Який сенс у чудових навчальних центрах, якщо немає ефективної мобілізації. Якщо у вас є мобілізовані люди, але підрозділи створюються з нуля або не відновлюються і досвідчене ядро знищується. Неможливо запобігти великим втратам, якщо медичний ланцюг не працює на всіх етапах. Безглуздо оптимізувати все перераховане і при цьому дозволяти собі розкіш не вчитися і не змінюватися системно, ще й коли ворог адаптується швидше.

Перевага, яку Україна здобула ціною крові й творчості в перші роки війни, не є постійною. Вона зникає, якщо ми не кодифікуємо і не масштабуємо власні інновації швидше, ніж противник встигає їх скопіювати.

Малі нації не можуть виграти війну на виснаження через масову мобілізацію — вони мають зробити чисельну перевагу ворога неважливою через вищу організацію, підготовку, тактичні інновації та безжальну ефективність у кожному внутрішньому процесі. Але для цього ці процеси мають існувати як система — не як острівці успіху окремих підрозділів на кшталт «Хартії» чи Третього армійського корпусу, що виживають всупереч загальному середовищу.

Питання не в тому, чи знає Україна, як це зробити. Знає. Питання в тому, чи є у вищого політичного керівництва воля і здатність це впровадити.

Джерела: ISW (Institute for the Study of War), Hromadske Radio, NV.ua, Radio Svoboda, Militarnyi.com, WFYI Media («Fire and Ice: Finnish Tactics»), Wikipedia («Winter War», «Croatian War of Independence», «Рубікон» (підрозділ)), PubMed (PMID: 6735700), United with Israel (2025), Modern War Institute («Reconstitution Under Fire»), Historynet («Pedal Power: Bicycles in Wartime Vietnam»).

генштаб зсу дрони концепція логістика медевак мобілізація навчальні центри технологія хід війни