За принципом рою. Тактична настанова про те, як змінити світ

Саме зараз, коли ви це читаєте, десь у світі розрізнена група активістів, які просто собі розважаються, дає такої прочуханки багатим, авторитетним організаціям, що в тих аж голова кругом іде. Багаті та потужні організації звикли жити за золотим правилом: «хто має гроші, той і встановлює правила». Нові способи організації не просто ламають старі правила – вони руйнують їх дощенту, залишаючи високопосадовців ковтати пилюку й дивуватися, як це банда бідних, розрізнених, дезорганізованих активістів може перемогти їхню багату й добре структуровану організацію.

Про автора. Рікард Фальквінге (Rickard Falkvinge) – шведський підприємець, фахівець з інформаційних технологій та політик. В грудні 2006 року Рік Фальквінге, обурений санкціями, які держава вживала проти піратського поширення інформації в інтернеті, оприлюднив на зареєстрованому ним сайті piratpartiet.se ("Піратська партія") маніфест про створення політичної партії, що захищатиме вільний обмін інформацією.

Заснована Фальквінге Піратська партія Швеції стала одним з найуспішніших політичних проектів сучасності. У 2006 році партія вперше взяла участь у виборах до шведського парламенту і набрала лише 0,63 відсотки. А вже через три роки, на виборах 2009 року до Європарламенту Піратська партія Швеції отримала 7,15% голосів, що дало їй одне депутатське крісло. Більше того, її підтримали 25% виборців молодше 30 років - дуже потужний результат.

Через п'ять років після заснування Піратської партії Фальквінге добровільно поступився місцем лідера, щоб присвятити більше часу просуванню ідей, які лягли в основу цього громадського руху. Книга "За принципом рою" - потужне джерело знань про те, як можна змінити світ за допомогою ідеї, на боці якої виступає розрізнена, але багаточисельна та креативна сукупність активістів і симпатиків.

*******

Оригінал тексту розміщений тут

Зміст

Глава 1. Що таке рій

Глава 2. Як започаткувати рій

Глава 3. Організація рою: як пасти котів

Глава 4. Завжди тримайте під контролем бачення, і ніколи – послання

Глава 5. Вказуйте всім на ціль і щодня наводьте її червоною фарбою

Глава 6. Начхати на демократію, у нас місія від бога

Глава 7. Як пережити зростання, або Про що не вчать на MBA

Глава 8. Суспільна динаміка: використовуйте її по максимуму

Глава 9. Співпраця з традиційними ЗМІ

Глава 10. По той бік успіху

---

Глава 1. Що таке рій

7 червня 2009 року Піратська партія Швеції отримала 225915 голосів на виборах до Європарламенту, здобувши максимальну серед усіх партій підтримку найбільш «бажаної» електоральної групи – віком до 30 років. Бюджет нашої кампанії становив 50 тисяч євро. Наші конкуренти витратили шість мільйонів. Ми витратили менше відсотка їхнього бюджету, але все одно перемогли, тобто, у нас співвідношення затрат до ефективності було кращим на два порядки. Це сталося виключно завдяки тому, що ми діяли за принципом рою, і цю методику можна застосувати фактично в будь-якій організованій широкомасштабній діяльності. Ця книга присвячена цій секретній специфіці.

«Ройова» організація – це децентралізовані спільні зусилля волонтерів, які зі сторони виглядають подібно до традиційних ієрархічних організації. Вона створена невеликим ядром людей, які спорудили опорну структуру для інших і тим самим дали змогу великій кількості добровольців спільно працювати над загальною метою – такій кількості, яка до появи інтернету не була можливою.

Праця з роєм вимагає від вас робити багато речей цілком протилежно до того, чому вас навчали в архетипічній бізнесовій школі. Вам слід відмовитися від контролю над вашим брендом та його меседжами. Вам слід делегувати керівні повноваження до такої межі, коли будь-хто може приймати майже будь-яке рішення для всієї організації. Вам треба прийняти та погодитися з тим, що люди в організації робитимуть виключно те, що їм до вподоби, і єдиний спосіб керувати ними – це надихнути їх на те, щоб вони захотіли йти туди, куди вам хотілося б повести організацію в цілому.

І тільки коли ви випустите з рук цей контроль, контроль, який організації та менеджери тримали близько до серця протягом століть, тоді ви матимете змогу пожинати переваги рою: та ж перевага в ефективності затрат та у швидкості виконання дій порівняно з конкурентами, яку мала Піратська партія Швеції. Ця книга навчить вас цим методам: від початкового формування рою до його розростання, збереження та застосування. Вона не вчитиме вас пов’язаним із цим теоріям із психології та соціології – просто поділиться досвідом та методиками, які довели свою придатність на практиці.

Коли я починав створення рою Піратської партії Швеції, я оприлюднив приблизний маніфест на досить-таки непривабливому веб-сайті та згадав цей сайт лише одного разу, на чат-каналі спільноти з обміну файлами. Це була вся реклама: наступного дня в партії були сотні активістів. Вчасність, соціальний контекст та месидж мають критичне значення – та якщо у вас є всі три складники, ваш початковий рій сформується так само, як бджоли за кілька годин злітаються на мед. Розбудовувати та керувати ним також критично важливо, але ці завдання є наступними в черзі. Ми ж будемо розглядати по одному завданню за раз.

Виходячи з нашого опису концепції рою, можна подумати, що це повністю децентралізовані аморфні «хмари» людей, на зразок рухів Anonymous чи «Окупуй Уолл-стрит». Втім, хоч ці рої мають спільні цінності, вони не поділяють напрямків та методів дій. Це означає, що вони зосередженні на виконанні малих проектів і залучають порівняно невелику кількість людей протягом порівняно короткого проміжку часу, навіть якщо кожен із цих маленьких проектів збільшує загальну поінформованість про бренди Anonymous чи «Окупуй Уолл-стрит».

Слабку цілісність брендів Anonymous чи «Окупуй Уолл-стрит» частково можна приписати їхньому вибору залишатися без лідерів. І хоч це забезпечує витривалість, бо лідерів, які можуть стати мішенню для ворогів, просто немає, - при цьому жертвою стає спрямованість та мета. Я виявив, що типові для інтернет-спільнот методи консолідації працюють значно краще в поєднанні з сильним лідерством, ніж робота без лідера, а лише під спільним прапором.

Я дізнався про деякі з цих технік, коли мене навчали в армії на офіцера, і навіть більше під час участі в численних онлайнових спільнотах. Але рецепт «секретної приправи» спрацював лише тоді, коли ви берете офіцерську науку про те, як підтримувати міцні групові цінності, додаєте до цього властиві Інтернетові міцні цінності спільної участі та дешевої масової комунікації, і в якості фінального штриха долучаєте управлінський досвід інтернет-компаній, що виник на межі століть.

Та ера інтернет-компаній, т.зв. дот-комів, була для менеджерів у галузі інформаційних технологій вельми специфічною. Якщо вашим співробітникам не сподобалося те, що ви сказали їм на ранковій нараді, вони радісно йшли з офісу геть і знаходили нову роботу ще до обіду. Цим людям було значно простіше знайти заміну грошам, які ви їм платили, ніж вам – знайти заміну їм як співробітникам. Вони не залежали від вашої зарплатні.

Відповідно, цей же досвід має прямий стосунок до роботи з волонтерами, де люди також працюють не за зарплатню (бо вони її не отримують). Лідерство та позитивна мотивація – ось що є ключем.

Імовірно, ще більш важливо, що рій завжди зосереджений на тому, що може зробити кожен, і ніколи на тому, що люди не можуть робити, або що їх змушують робити.

І це повністю відокремлює його від традиційних корпорацій чи демократичних установ, які чітко зосереджені на тому, що люди повинні робити, і на тих кордонах та обмеженнях, у яких вони при цьому перебувають. Ця відмінність є частиною того, чому рій може бути настільки ефективним: кожен може знайти собі те, що йому подобається робити, весь час, із запропонованої палітри, яка просуває завдання рою далі – і нема нікого, хто сказав би їм, як треба або не треба це робити.

Натомість люди надихають один одного. Серед активістів не існує «ланцюжків передачі команд». Кожен спілкується з кожним увесь час, і успішні проекти швидко створюють «хвилі», які досягають інших частин рою. А на менш успішних рій вчиться, і потім рухається далі – і не вказує пальцем на винних.

Якщо вам хочеться стати лідером рою, ви встаєте і кажете: «Я буду робити Х, бо думаю, що завдяки цьому ми досягнемо У. Ласкаво запрошую всіх, хто хоче долучитися до моєї роботи над Х». Кожен учасник рою може встати й сказати це, і всіх заохочують до такого. Це швидко створює неформальну, але дуже потужну структуру лідерства, де люди шукають ролей, які максимізують їхній вплив на досягнення подальших цілей рою – і все це відбувається органічно, без будь-якого централізованого планування чи малювання графіків із послідовністю дій.

І насамкінець, те, що відокремлює рій від традиційних організацій, - це блискавична швидкість дії, майже безкоштовна собівартість дій і велика кількість самовідданих волонтерів. З точки зору рою традиційні корпорації та демократичні установи працюють із швидкістю руху льодовика. І це також є причиною того, чому рій спроможний змінити світ: він повністю переважає традиційні організації за якістю та обсягом робіт, а також за ефективністю витрачених ресурсів.

РІЙ – ВІДКРИТИЙ…

Ключовим аспектом рою є те, що він відкритий для усіх людей, які хочуть взяти участь у спільній справі. Насправді він більш ніж відкритий – будь-кого з будь-якої точки світу заохочують обирати теми для роботи з публічного списку, не питаючи нічиїх дозволів, і просто починати працювати над ними. Нема процесу набору працівників. Кожен, хто хоче долучитися до втілення мети, по-своєму та відповідно до своїх спроможностей, може це робити. Це гостро контрастує з процесом найму співробітників у традиційних організація, де людям треба пройти певні тестування, щоб отримати можливість працювати на організацію.

Перевага цього підходу полягає в тому, що ресурси рою не витрачаються на те, щоб не допускати до нього людей, але на те, щоб залучати людей. Зрозуміло, що деяка робота дублюватиметься, бо багато людей працюватимуть над одним і тим же, і ніхто при цьому не скаже, що їм робити, - але в результаті з’являться кілька рішень, що пройшли паралельну перевірку, і рій швидко дізнається, які з них працюють, а які ні. Цей робочий порядок перетворюється на ітеративний, еволюційний процес проб та помилок, постійної адаптації та покращення, і без чийогось нагляду над тим, щоб сталося саме так.

Відкритість та запрошення інших – це ключова характерна риса рою.

… І ПРОЗОРИЙ

Рій не просто є відкритим – його характерною рисою є прозорість. У ньому майже не існує таємниць. Із точки зору традиційної організації ця концепція є просто шокуючою.

Все за визначенням є прозорим. Фінансові записи може переглянути кожен. Дискусію щодо стратегій й тактики може побачити кожен (і кожне може взяти в ній участь). Конфлікти є прозорими для всіх. Це тому, що всі дискусії відбуваються там, де кожен може їх бачити.

Завдяки цьому забезпечується довіра та впевненість. Так як кожен має змогу бачити всю інформацію та всі дискусії в усій організації, це створює дуже потужне почуття залученості.

Також завдяки цьому досягають вкрай ефективного контролю над чутками. Це щеплення проти недовіри, бо недовіра виникає там, де недостатньо інформації, і люди починають робити висновки на основі неповних даних.

Прозорість також ефективно захищає від лихослів’я на адресу організації: у шведській Піратській партії було кілька випадків, коли ЗМІ вловлювали якісь ознаки конфлікту та подавали їх у сенсаційному ключі, типовому для жовтої преси. У цій ситуації звичайна організація летить шкереберть – але так як будь-хто з читачів цих статей міг подивитися першоджерело та ознайомитися з реальним та оригінальним словесним обміном, то не виникало чуток та реакцій у стилі «він сказав те, а вона сказала ось те». Коли забезпечено прозорість, тоді конфлікти не виходять з-під контролю.

Авжеж, це не означає, що слід записувати кожну дискусію за кавою чи чаркою. Це створить надмірне навантаження, та й нема можливості забезпечити виконання цієї вимоги. Але це означає, що ніхто не докладає зусиль для того, щоб тримати одних людей осторонь від інформації, доступної іншим людям – тож коли дискусії проходять в онлайні, їх фіксують, і кожен може їх читати.

«Бійтеся тих, хто обмежує ваш доступ до інформації, - бо в своїй душі він мріє про те, щоб стати вашим володарем», - комісар Правін Лал (персонаж комп’ютерної гри Sid Meier's Alpha Centauri – прим.)

У тих нечисленних випадках, коли щось тримають у секреті, це робиться для захисту приватності людей у складі рою, і кожен може без труднощів дізнатися, яку саме інформацію зберігають у таємниці – і що важливіше, чому її зберігають у таємниці і хто про цю таємницю знає.

Прикладом легітимної таємниці в рої можуть бути особи донорів, для того, щоб захистити донорів та уникнути конфліктів інтересів, адже люди свідомо чи несвідомо намагатимуться догодити більшим донорам, радше ніж працювати заради загальної мети рою. Людина, що керує банківським рахунком та даними кредитних карток, повинна знати цю таємницю, але її обов’язком буде тримати ці дані при собі.

Останнє за переліком, але не за значенням, - повна прозорість знімає проблему, властиву традиційним структурам із ланцюжком передачі команд: коли хтось в середині ланцюжка може спотворити інформацію, що передається вгору чи вниз, - свідомо чи несвідомо – у сценарії, коли кожна ланка в ланцюжку є інформаційним «вузьким місцем». А якщо вся ця інформація доступна для всіх, ніхто не матиме змоги передати цю інформацію в спотвореному вигляді іншим частинам організації. І навпаки, у рої ніхто не говорить замість інших людей, бо у кожного є свій голос. Це запобігає появі угруповань, бо не існує традиційних керівників середньої ланки, які можуть ставити свої власні цілі, що конфліктують із загальними цілями рою.

ТОЖ У ВАС Є ПРОВОКАТИВНА ІДЕЯ?

Імовірно, ви читаєте цю книгу тому, що на задвірках вашої свідомості чигає декілька спокусливих ідей, і ви шукаєте способів їхнього втілення. І ось вам нудна частина, пов’язана з реалізацією цих ідей: а чи провели ви підрахунки?

В усіх роях має значення чисельність. Чисельність людей. Подібно до армії мурашок у амазонських вологих лісах, тут ідеться про те, щоб подолати ваших опонентів за рахунок повної переваги у біомасі, завдяки значно вищій спроможності організовувати та спрямовувати енергію волонтерів, – використовуючи вашу організаційну динамічність, яка завжди буде набагато потужнішою, ніж у ваших ворогів, де і коли б ви її не застосували, - так як армія мурах долає ворога завдяки своїй здатності швидко спрямовувати та переміщати наявну в неї локальну біомасу.

Тож це перший бар’єр, який має перейти ваша ідея: чи достатньо багато людей захопилися цією ідеєю, і чи можна «зарядити» достатньо велику кількість людей на спільну роботу над нею, щоб цього вистачило для перетину критичного порога? Чи можна визначити цей поріг, і якщо так, скільки людей повинно бути на борту, щоб ваша ідея стала успішною?

Як ми бачимо, тут ситуація починає виглядати дещо традиційно. Нам слід визначити, що є критерієм успіху для ідеї. Яка подія означатиме успіх, і що потрібно, щоб добитися цієї події?

Для нової політичної партії, такої як Піратська партія Швеції, визначити критерій успіху було легко: перемогти на виборах. Звісно, на шляху до цієї мети є багато маленьких сходинок, і є багато сходинок після того, як мети досягнуто (таких, як збереження електорального статусу). Але це дає нам осяжну мету, над якою можна працювати.

Давайте подивимося, з яких компонентів складається ця мета.

Нам буде потрібна висока якість активістів і велика кількість виборців. Політика, в решті решт, - це гра з числами. Це спортивне дійство, що виконується публічно.

У випадку з Піратською партією спусковим механізмом для здобуття кількості учасників були файлообмінні системи. У 2006 році близько 1,2 мільйонів громадян – виборців – Швеції обмінювалися культурою та знаннями всупереч монополії власників авторських прав, і не бачили в цьому нічого поганого, але владні кола їх постійно демонізували.

Щоб потрапити до парламенту, потрібно 225 тисяч голосів. Це означало, що якщо всього-навсього чверть із цих демонізованих людей достатньо розлютилася такою практикою, і не сприймає подібне поводження, сидячи мовчки, то Піратська партія потрапляє до парламенту. Це була наша мета, поставлена в перший же день на веб-сайті: 225 тисяч голосів. Вона була правдоподібною, вона була досяжною, вона гуртувала навколо себе, вона змінювала світ.

Звісно, були й інші фактори в суспільстві, що мали стосунок до цього конфлікту, такі внутрішні теми, як свобода слова та висловлювань, а також загальна свобода Інтернету. Але якщо почнеш міркувати про абстрактні концепції, то твої потенційні волонтери почнуть позіхати. Нам буде потрібно, щоб значні маси ставали під прапори ідей, які легко пов’язати із повсякденним життям цих людей, і в такий спосіб збільшити рій до критичної маси.

Потрапивши до рою, люди та активісти прагнутимуть зрозуміти ці ідеї на глибшому рівні. Нам це теж потрібно. Але «площа поверхні» ідеї рою має бути достатньо великою, щоб привернути до неї достатню кількість людей і тим самим забезпечити успіх.

Ваша ідея має зводитися до такої-от математики. Скільки людей, залучених на мінімальному рівні, еквівалентному до голосування за вас, купівлі продукту чи підписування звернення, потрібно вам задля успіху?

Вам слід ідентифікувати групу людей, які позитивно відреагували на вашу провокативну ідею, оцінити розмір цієї групи і тоді зробити аргументоване припущення про те, яка частина цієї групи може залучитися до рою при найнижчому рівні активності.

Пам’ятайте, однак, про масштаб тих кількісних показників, про які йде мова. Рої зазвичай залучають сотні тисяч людей, іноді це навіть мільйони. Вони скеровуються та координуються десь тисячею людей, яка працює на рій у свій вільний час, і можливо – лише можливо – є одна чи дві особи на постійній зайнятості, що координують основні питання.

Звісно, ваш рій може мати нижчі вимоги до успіху, ніж залучення одного мільйона людей. Тільки вам про це відомо. Але вам, принаймні, потрібно якнайточніше вгадати кількісні показники.

Це важко, бо крім здогадок у вас нічого не будет. Наприклад, шведська партія захисту прав жінок – у країні, де гендерна рівність є чи не найкраще забезпечена – потенційно приваблює половину електоральної бази. Але чи можете ви активізувати достатньо велику частку цих людей навколо ідеї подальшого урівнювання статей? (Така спроба була. Виявилося, що це неможливо).

На противагу цьому, через три роки після старту, в 2009, Піратська партія Швеції отримала 225915 голосів на європейських виборах, забезпечивши тим самим перші місця в Європарламенті. Математика чудово співпала з моїми попередніми оцінками в 225 тисяч голосів.
Отже, в наступних частинах книги ми ретельно розглянемо вашу ідею з приводу того, як сформувати рій, і побачимо, що необхідне для виконання цієї ідеї – в той же спосіб, у який Піратська партія Швеції досягла успіху та почала змінювати світ.

Ми почнемо з розгляду питань, пов’язаних із стартом рою, і побачимо, наскільки інтенсивними вони можуть бути, і обговоримо, як можна збудувати опорні структури людей – організаторів – і забезпечити присутність рою на всій території, яку ви збираєтеся покрити. Ми обговоримо техніки та методики, властиві рою як такому, аж навіть до практичних речей, таких, як роздавання агітматеріалів, і навчимо роздавати ці матеріали ефективно.

Після цього ми детальніше подивимося, як керувати повсякденною діяльністю рою – одну частину становитиме класичний менеджмент проектів, іншу – досвід із розв’язання конфліктів, ще іншу – методи збереження цілей рою, його культури та цінностей під час подальшого розростання.

Насамкінець, ми поглянемо, як використовувати отриману ройову організацію для досягнення широкомасштабних результатів, які змінюють світ, і на те, що стається, коли у вас усе вийшло занадто добре.

Але всьому своя черга. Повернімося до вашої провокативної ідеї, що чигає десь на задвірках вашої свідомості, і обоворимо, як розпочати її втілення.

Переклад здійснюється за пожертви. Ви теж можете допомогти!

---

Глава 2. Як започаткувати рій

Запуск рою - це напружена подія, коли ви можете отримати сотні чи тисячі нових колег менше ніж за день. Ви маєте дуже мало часу на оцінку їхніх зацікавлень, бо інакше вони підуть деінде.

Гаразд, у вас є провокативна ідея. Ви зробили підрахунки. Все виглядає добре як на початок. Як вам зібрати рій навколо вашої ідеї?

Традиційна методика була б такою – провести рекламну кампанію, щоб створити інтерес. Втім, якщо йдеться про роботу за принципом рою, ось вам три слова про ідею рекламної кампанії: ЗАБУДЬТЕ ПРО ЦЕ. Якщо ваша ідея не породжує ентузіазм сама по собі, ніяка кількість «косметики» не створить того базового активізму, який потрібний вам для формування рою.

З іншого боку, рій буде формуватися тоді, коли ви представите достатньо потужну ідею, і люди відчують, що можуть стати її частиною. Вам не треба витрачати десять мільйонів доларів на рекламну кампанію. Достатньо буде згадати цю ідею лише один раз у не дуже популярному чат-каналі.

Для традиційних економістів це звучить сміхотворно. Але саме так я вчинив, щоб запустити з нуля бренд, який зараз добре відомий у світовому ІТ-секторі і має місцеві представництва у понад п’ятдесятьох країнах.

Коли я започаткував Піратську партію в Швеції, я запустив її веб-сайт і написав два рядки у чаті на сайті файлообмінного порталу. Це було 1 січня 2006 року о 20:30 за центральноєвропейським часом.

«Погляньте, Піратська партія запустила після нового року свій веб-сайт. http://www.piratpartiet.se/»

На сайті знаходився текст звернення – чорновий, «невідполірований», але він сприймався як гідний довіри, осяжний, мобілізуючий та спроможний змінити світ. Сайт сам по собі також був чорновим та невідшліфованим – що є типовим для рою шляхом спроб та помилок, коли ти забиваєш у землю перший кілок і розвиваєшся з цієї точки далі.

І це все. Оці два рядки, що оголошували про створення сайту, що виглядав як чорновик, - це вся реклама, яку я зробив. Протягом наступних двох днів цей сайт отримав три мільйони унікальних відвідувань (у Швеції живе дев’ять мільйонів людей). ЗМІ також відреагували швидко. На третій день моє фото було в пакистанській газеті.

Я зараз наголошую ось на чому: якщо ви багато думаєте про те, як зібрати рій навколо вашої ідеї, то НЕ ПЕРЕЙМАЙТЕСЯ РЕКЛАМОЮ.

Розголос «із уст в уста» значно ефективніший за будь-яку рекламну кампанію, але це вимагає, щоб ваша ідея – точніше, ваша презентація цієї ідеї – відповідала чотирьом критеріям: осяжний, гідний довіри, мобілізуючий та епічний.

• Осяжний: вам потрібно окреслити цілі, яких ви хочете досягти, коли вони будуть досягнуті та в який спосіб.

• Гідний довіри: Після того, як ви презентували свою дерзновенну мету, вам слід презентувати її як цілком придатну до втілення. Додаткові бали ви отримаєте, якщо ніхто раніше нічого подібного не робив.

• Мобілізуючий: Повинен бути простір для участі кожного глядача, який зацікавиться ідеєю, і вони повинні зрозуміти це, просто почувши про проект.

 • Епічний: Насамкінець, вам слід оголосити про наміри змінити весь світ на краще – або принаймні досягти суттєвого покращення в житті багатьох людей.

Якщо ці чотири критерії є якісними, рій сформується сам собою. І дуже швидко, що я спостерігав у двадцятьох із гаком ситуаціях. ДУЖЕ швидко. З протилежного боку, якщо ці чотири компоненти недостатньо якісні, ніяка кількість реклами чи прикрашання не створить тієї волонтерської активістської потуги, якої ви прагнете.

Давайте поглянемо на зразки планів проекту. Я бачив багато прикладів по кожному з усіх цих трьох типів.

ПОГАНИЙ ПРИКЛАД ПЛАНУ ПРОЕКТУ
------------
Чуваки я п0чинаю новий пр0ект чиста по приколу. 11!!одинодин!!шість!!11 ололо
------------

От цікаво, про що це взагалі?

ЩЕ ОДИН ТАКИЙ ЖЕ ПОГАНИЙ ПРИКЛАД
------------
Ми шукаємо синергію між видами діяльності, орієнтованими на результат, пов’язаними з динамічною бізнесовою компетенцією та конкурентними соціальними медіа. Зокрема, ми ведемо пошук шляхів збільшення ефективності витрат щодо передбачення якості та статичного задоволення клієнтів, оціненого за кількістю використаних купонів та наданих відгуків. Як засіб досягнення синергії ми розглядаємо взаємодію між фокус-групами споживачів у галузі крос-брендової соціальної комунікації та між фаховими групами студентів, що вивчають потенціал мережевих доходів. Мета проекту – підвищити квартальні операційні прибутки на два процентні пункти.
------------

КРАЩИЙ ПРИКЛАД
------------
Ми завдамо удару по глобальній війні політиканів проти мережевої анонімності, запустивши один мільйон анонімних вузлів мережі TOR та вбудувавши відповідний клієнт TOR у програмний код, що встановлюється за замовчуванням, у як мінімум 25% браузерів, що використовуються в Інтернеті (за кількістю користувачів).

Ми виконаємо це у сім етапів, збільшуючи кількість вихідних вузлів TOR уп’ятеро протягом кожних 60 днів. На кожному етапі встановлені вихідні вузли будуть зобов’язані залучити п’ять своїх друзів для наступної стадії встановлення вузлів, щоб у таких спосіб змінити світ. Ми забезпечимо всесвітнє визнання в Інтернеті для тих, хто зробить найбільший внесок у справу.

На середині проекту, на четвертій стадії, ми звернемося до програмістів браузерів Mozilla та Chrome із пропозицією включити клієнт TOR у базу коду за замовчанням. Якщо ми виконаємо п’яту стадію, будь-хто охочий зможе після цього отримати повну анонімність.

Ми маємо намір змінити світ на краще і не дозволити печерним політиканам знову сховати шило в мішку. Хочете долучитися до першої стадії? Підпишіться ТУТ (лінк).
------------

А зараз нам треба повернутися до наших цілей. Мам потрібно зібрати десятки тисяч «заряджених» активістів навколо ідеї зміни світу. Мати ідею – цього мало; ідея та план її реалізації має заохочувати людей до дій.

Тож не хвилюйтеся про рекламу. Згадайте про вашу ідею та її план у кількох місцях, де тусуются ваші ймовірні активісти. Цього достатньо. Якщо ідея якісна, люди її підхоплять і в свою чергу розкажуть про неї своїм друзям. З цього моменту все зростає за принципом снігової лавини. Якщо ідея не заряджає, ніяка реклама цього не змінить.

Якщо ваша ідея якісна, і люди можуть зробити свій внесок у її втілення, змінити світ, і бачать, як це можна зробити, тоді менше ніж за добу у вас буде перша хвиля із сотень добровольців. Ви побачите, як сотні людей простягають до вас свої долоні й кажуть «Ось моя рука. Я хочу бути частиною цього. Дайте мені щось зробити» на тих електронних каналах, де ви оголосите про вашу присутність.

Ідею не потрібно «полірувати». Важливо просто забити цей кілок у землю, почати залучати людей і почати рух до мети. При цьому занадто великі зусилля, витрачені на те, щоб довести до ідеалу ЗОВНІШНІЙ ВИГЛЯД ідеї, а не притаманні їй цінності, може бути навіть контр продуктивним, бо люди почнуть сприймати її як лощене корпоративне окозамилювання.

І це приводить нас до наступної проблеми: як подбати про ці сотні людей, поки вони все ще зберігають зацікавлення. Бо всі вони звертатимуться до вас, особисто до вас, але ви будете фізично неспроможні дати кожному з них окремі інструкції.

Пережити етап початкової уваги

Коли ваша ініціатива виходить у люди, і коли вона є достатньо привабливою, щоб породити сплеск цікавості, то цей сплеск буде несхожим на все, що ви бачили раніше. Це може статися по-різному – розповсюджуватися від однієї людини до іншої, стати головною темою для «старих» ЗМІ, або, найчастіше, ініціатива може потрапити на перші сторінки одного з багатьох соціальних інформаційних сайтів (або на декілька водночас).

Коли це стається, ви перестаєте бути самотнім – несподівано у вас є сотні людей, які нічого так не бажають, як допомогти вам у вашому проекті у свій вільний час. Але цей період уваги є коротким; вам потрібно відреагувати на нього. Якщо ви цього не зробите, вони знизають плечима, і ваша ініціатива зникне з пам’яті менше ніж за наступні 24 години.

Щоб зберегти ці сотні людей, вам також потрібна точка зосередження їхньої зацікавленості – щось таке просте, як сторінка реєстрації підписів чи форум. Звісно ж, ця фокусна точка повинна бути готовою та працездатною у той момент, коли ідея привертає увагу, інакше ви втратите активістів.

Фокусна точка працює, ідею запущено. Кажуть, що у бізнесі один з найважчих етапів – це перехід від однієї задіяної особи до двох, тобто, коли ви наймаєте вашого першого співробітника. Коли йдеться про рій, все відбувається в цілковито інших масштабах. Тут ми переходимо від однієї людини – вас, засновника, - до трьохсот чи більше у першу ж мить.

Само собою зрозуміло, що це може бути непросто, і у вас є максимум 24 години щоб або дати раду ситуації, або втратити ініціативу формування рою навколо вашої ідеї. І що ще гірше, ви не можете насправді зробити все це самотужки. Нема способу дати окремі чіткі інструкції трьомстам людям, чию увагу ви привернули.

Але рій може це зробити замість вас, якщо ви йому дозволите. І вам треба це дозволити.

Найперше завдання рою – це самоорганізація, і він чудово дає раду таким завданням. Але саме ви повинні визначити структуру та явно дати рою завдання самоорганізуватися.

І тут певною мірою можна застосувати традиційну теорію організації. Початково ви зможете координувати максимум 30 груп, тож створіть дискусійний форум з максимально такою кількістю підгруп. Вочевидь, ви захочете, щоб люди невдовзі почали пропагувати ідею рою на вулицях та площах, тож на цьому етапі доречно розподілити ваш «зародковий» рій за географічним принципом. (У більшості країн існує адміністративний поділ на округи, штати, області тощо, і їхня кількість становить від 15 до 30 одиниць. Якщо ви орієнтуєтеся на загальноєвропейський рух, то можете легко спостерегти, що розмір Євросоюзу плюс кількох «супутніх» країн також потрапляє у межу з 30 держав, і т.п. США з її 50 штатами будуть складнішою справою, як і Північна Америка загалом. Просто знайдіть спосіб поділу на максимум 30 одиниць).

Ваш дискусійний форум може мати багато форм. Це може бути традиційний веб-форум, це може бути вікі, etherpad, будь-який вид спільного робочого простору, куди люди можуть потрапити без запрошення і просто почати роботу з іншими людьми. Я надаю перевагу традиційному форумові через його загальновідому форму.

Вам потрібно буде визначити приблизний розмір утворених груп, виходячи з того, скільки робочих рук є у вашому розпорядженні. Намагайтеся компонувати ваші географічні осередки так, щоб їх типовий розмір складав десь сім членів, і щоб у жодній підгрупі не було більше ніж тридцять членів. Не оголошуйте про ці умови, бо якщо ви це зробите, то з цього приводу розпочнеться дискусія, яка тільки відволікатиме: просто створіть підгрупи так, щоб виник саме такий розподіл.

Якщо після початкового сплеску у вашому розпорядженні є понад тисяча людей, а таке може статися, тоді тридцятьох підгруп по тридцять людей буде недостатньо: у такій структурі буде лише 30х30=900 людей. У такому рідкісному випадку вам доведеться перевищити ліміт «30 людей на групу» й мати до 150 людей у кожній з 30 підгруп. Втім, це рідкісний випадок, і вам, найімовірніше, не доведеться з цим зіштовхнутися.

(Магічні цифри 7, 30 та 150 є глибоко інтегрованими компонентами соціальної психіки людини – так влаштована наша свідомість. Ми повернемося до того, як люди поводяться в групах таких розмірів, у наступному розділі).

Після того, як визначено початкову структуру, вам потрібно повідомити всіх про входження до відповідної підгрупи та про те, що їм треба познайомитися з іншими людьми, які до неї увійшли. Скажіть, щоб усі представилися один одному, і щоб обрали між собою лідера підгрупи. На цьому етапі ви можете спокійно утриматися від інструкцій про те, як саме слід обрати цього лідера; підгрупи знайдуть різноманітні способи, і кожен із них матиме легітимність у відповідній групі, а тільки це наразі й має значення.

Коли підгрупи визначать лідерів, зв’яжіться з цими лідерами особисто – як мінімум, телефоном чи за допомогою відозв’язку, а краще – за пивом чи кавою, якщо ви мешкаєте поруч, - представтеся і спробуйте познайомитися з ними більш персонально. У найближчому майбутньому ви тісно працюватимете з цими людьми, тож варто відчути їх як людей та колег,

Можливо, ви захочете створити підфорум, де ці лідери підгруп могли б вести обговорення між собою та з вами. Подбайте про те, щоб інші люди могли читати цей під форум. Не створюйте секретів; натомість хай усі бачать, як відбувається ріст вашого рою.
.
Цей процес займе кілька днів, але він дає рою старт на всіх рівнях. Ви матимете маленькі підгрупи завзятих людей, які живуть приблизно поруч один із одним, і в них будуть легітимні лідери, - принаймні, легітимні для них. Тридцять лідерів плюс ви складають первинну піраміду управлінської команди у опорній структурі рою – керівників, людей, які говоритимуть рою, що робити. Зібрані докупи, ваші підгрупи повністю покривають ту «територію», яку вам необхідно покрити.

(Через кілька тижнів після цього етапу ви зрозумієте, що вам потрібний проміжний рівень керівників – між вами і цими тридцятьма – кілька з них утратять інтерес і зникнуть з горизонту, і ви цього не помітите, бо 30 людей – це забагато, щоб відстежувати ситуацію на цьому рівні, якщо вони не виходять з вами на зв’язок. Відповідно, у процесі зростання рою вам знадобиться проміжний рівень із п’яти чи шести людей між вами й цією тридцяткою. Але не переймайтеся цим на даному етапі – це тема наступного розділу, і це буде потрібно лише через кілька тижнів).

Перше завдання рою

Як тільки рій організувався у підгрупи за географічним принципом, йому слід негайно дати завдання, щоб він викристалізувався належним чином. Якщо ви просто скажете людям іти на форум, вони втратять зацікавлення протягом тижня, якщо більше нічого нового не відбудеться. Не забувайте, що це ті люди, які хотіли допомогти рою досягти успіху за допомогою їхньої власноручної праці.

Тож для того, щоб ця організація запрацювала, потрібно дати їй роботу – і негайно. У випадку Шведської піратської партії завдання полягало в зборі 2 тисяч підписів від громадськості на підтримку реєстрації партії у виборчому комітеті країни. Завдання має виглядати як таке, що потребує зусиль, але здійсненне для кілька сот людей, це має бути завдання, де можна запровадити змагання поміж тридцятьма чи десь так географічними підгрупами, які ви створили, і це має бути таке завдання, де кожен має бачити вигоду для рою від цього змагання. У випадку політичної партії її реєстрація у виборчому комітеті була очевидною вигодою, яку розумів кожен; вам потрібно мати напоготові подібне завдання, що веде до подібної мети. і

Що це дає? Це вчить рій, як спільно працювати протягом перших чотирьох тижнів свого існування, оскільки виконуване ним завдання є децентралізованим за природою. Вам слід відстежувати загальний прогрес просування до мети як мінімум щодня. Ройова організація - це в першу чергу аж ніяк не малювання ліній між точками на графіку. Ройова організація – це люди, які знають інших людей і які обрали для себе спільну роботу. Таким чином, пріоритетною метою вашої діяльності на цей період має бути знайомство одних людей з іншими.

Обов’язково заохочуйте людей зустрічатися між собою, і відверто пояснюйте їм, що це не слід робити формально. Не проводьте офіційних нарад «під протокол» за будь-яких обставин, а натомість зустрічайтеся за пивом, піццою чи розвагами. Зосередьтеся на тому, щоб дати людям нагоду знайомитися один з одним, а новим людям – відчувати приязнь від групи. Як тільки такі зустрічі стануть регулярними, ще більш важливо подбати про те, щоб новачки відчували гостинність. Один метод, як цього досягти, полягає в тому, щоб розпочинати кожну зустріч із знайомств, коли люди представляються, повідомляють про себе якісь дрібнички, наприклад, що вони завантажили чи розшарили в інтернеті: «Привіт, я Рік, мені сорок. Я відомий перш за все тим, що створив потворний веб-сайт. Останнє, що я завантажив з інтернету – це реліз Ubuntu Linux». Коли новачки бачать, що всі представляються іншим, це їм дуже допомагає, а також створює зручне середовище повідомити про себе, а завсідникам – дізнатися, як тих звуть. Крім цього, місцевим лідерам слід звертати особливу увагу на новачків на кожній зустрічі, особисто запрошувати їх на наступну зустріч.

Організація складається тільки із стосунків між людьми. Із кожним новоствореним стосунком організація зростає.

Як приборкати «увагоманів»

Коли ваш рій здобуде перші успіхи, дуже незначна кількість людей захоче приєднатися до нього не тому, що співчуває цілям рою, а тому, що вони прагнуть та вимагають уваги до своїх осіб, і помітність рою видається можливістю це отримати.

Так як рій є відкритою організацією, ви не можете, і не повинні намагатися не допускати цих людей – але ви можете позбавити їх того простору та «прожекторів», яких вони прагнуть. Виявити їх важко, але є одна ознака: ці люди вимагатимуть уваги від вас особисто, замість того, щоб розбудовувати рій загалом спільно з людьми, які наразі ще не помітні. Ви також зауважите, що вони дуже часто мислять у термінах рангів та ієрархії, тоді як інші люди думають про те, як зробити справу і як змінити світ.

Декілька особливо «продуманих» людей кілька перших тижнів дуже ретельно працюватимуть над цілями рою, а потім використають створену в такий спосіб довіру, щоб заробити на цьому увагу до себе. Якщо таке сталося, прозорість рою є найкращими ліками, бо подібні люди зазвичай залежать від того, щоб інші люди не могли спів ставити різні версії тієї історії, яку їм розповідають.

Цієї частини розбудови рою не уникнути, з нею важко дати собі раду, але ви можете заспокоїтися тим, що поки ваш рій залишається прозорим та відкритим, люди такого штибу не зможуть вкрасти його й використати задля власного особистого бачення. Вони зрештою підуть, іноді завдавши при цьому чималої шкоди.

Переклад цієї та наступної частини підручника зроблений на кошти Євгена Золотарьова, котрий пожертвував 400 грн.

Переклад посібника одного із засновників Піратської партії Швеції по те, як залучати онлайн-активістів, здійснюється за кошти читачів. Ви теж можете допомогти грошима чи знаннями.

Технічні деталі перекладу пропонуємо обговорювати в коментарях під анотацією книги.

Як можна перерахувати кошти:

EugeneLakinsky(НА)gmail(КРАПКА)com - наш рахунок на ПейПел;

ЛікПей

096 551 68 93 - гроші на рахунок можна слати і на телефон - це Київстар, телефон тільки для збору пожертв, зв'язатися з нами можна по емейлу texty.org.ua @ gmail.com

U336801545841 - наш гаманець у гривнях на ВебМані

---

Глава 3. Організація рою: як пасти котів

Якщо в попередній главі йшлося про перші шість-вісім днів із життєвого циклу рою, то ця глава – про перші шість-вісім тижнів.

Хоч ефективний рій майже повністю складений із розрізнених активістів, у ньому є ядро – опорна структура рою – яке вимагає більш формальної організації. Важливо збудувати цю опорну структуру правильно, звертаючи увагу на відомі факти про те, як люди поводяться у соціальних групах. Без цього рій не буде мати точки зосередження, навколо якої він може… власне, роїтися.

Під час розбудови опорної структури з людей, що ставлять рою завдання, або керівників рою, на вас лежить відповідальність - знати про граничні розміри груп, досягнення яких перешкоджає подальшому зростанню, і коли таке стається, розбивати групи, що досягають цих розмірів, на менші підгрупи.

Ви також повинні усвідомлювати, що будь-яка організація копіює методи та культуру її засновника. Це означає, що рій робить точно те саме, що робите ви, незалежно від наполегливих спроб навчити його гарним манерам. Єдиний спосіб забезпечити гарну поведінку рою – це самому поводитися гарно. Ми повернемося до цього спостереження пізніше в цій главі.

ТРИ МАГІЧНІ РОЗМІРИ ГРУП

Та невелика кількість людей, що складатиме опорну структуру рою, буде нагадувати традиційну ієрархічну організацію. Втім, важливо розуміти, що роль цієї опорної структури не в тому, щоб скеровувати та контролювати маси, як це було б у корпорації чи іншій традиційній організації. Радше, її роль та вартість полягає у підтримці інших 95% організації – рою – що приймає свої власні рішення на основі тих цінностей, до яких ви прагнете, і звертається до опорної структури лише тоді, коли потрібна допомога, підтримка чи ресурси.

У всякому разі, задля розбудови ефективної опорної структури нам слід розуміти людську психіку, і як вона відображається в оптимальних розмірах групи та теорії організацій.

Можна легко спостерегти на прикладі будь-якої організації, що робочі групи більші за сім осіб розподіляються на дві менші групи. Є кілька теорій, чому відбувається саме так, але панівна теорія виходить із кількості зусиль, потрібних для підтримки та збереження взаємних стосунків у робочій групі. Проілюструємо це прикладом.

У групі з двох людей є тільки один зв’язок, який група повинна підтримувати.

У групі з трьох людей таких зв’язків три.

У групі з п’яти осіб несподівано виникають 4+3+2+1 = десять зв’язків. І якщо ми збільшимо розмір групи до критичної величини в сім осіб, виникне двадцять один зв’язок між людьми, який група повинна підтримувати, щоб функціонувати як робоча група.

Як видно з цих підрахунків, соціальна складність групи зростає значно швидше, ніж власне розмір групи. У певний момент група стає неефективною, бо мусить витрачати забагато зусиль лише на координацію у своєму складі, і при цьому виконується дуже мало справжньої роботи, або ж вона не виконується зовсім.

Коли ми додаємо до групи восьмого члена, кількість зв’язків, що потребують підтримки, зростає з 21 до 28. Тож при тому, що восьмий член групи додає 14% до її робочого потенціалу порівняно із групою з семи осіб, це також вимагає від групи витрачати на 33% більше своєї об’єднаної робочої потужності на підтримку групи як такої, на обслуговування 28 зв’язків замість 21. На цій стадії, або у деяких випадках після появи дев’ятого члена (36 зв’язків) група розпадається.

Звідси урок: опорну структуру слід будувати так, щоб у спільному тісному контексті працювало не більше семи осіб. Ми досягаємо цього в класичний спосіб, створюючи організаційну діаграму опорної структури так, щоб ні в кого не було більше шести людей, які працюють з ним чи з нею в межах визначеного контексту. Це означає, що по будь-якій географічній одиниці (штат, країна, місто тощо) в організаційній діаграмі ця географічна одиниця повинна поділятися максимум на шість менших географічних одиниць, за які повинні відповідати інші люди.

Наразі будемо називати такого керівника лідером географічної одиниці рою. Це можуть бути лідери штатів, лідери міст, лідери округів – географічна одиниця може мати будь-який розмір, – але їхні обов’язки загалом будуть тотожними.

(Пригадуєте, що коли ми запускали рій, то розподіляли його за географічними критеріями і давали змогу визначити лідерів цих географічних одиниць шляхом самоорганізації.)

Також для кожної географічної одиниці нам, імовірно, знадобляться чотири функціональні керівники і один чи два заступники на додачу до лідера. (Ми повернемося до цих понять та простої організаційної діаграми пізніше в цій главі.). І знову ж таки, ця група складається максимум із семи осіб.

Тож головний месидж тут такий: жоден лідер географічної одиниці не повинен мати більш ніж шість осіб, які безпосередньо працюють із ним чи нею по певному контексту. Це означає, що ми в опорній структурі рою створюємо певну кількість організаційних міні-пірамід, рухаючись згори, де в кожній (максимум) сім осіб, і де кожен лідер географічної одиниці є внизу однієї піраміди і на вершині іншої, тієї, що знаходиться безпосередньо знизу – як це показано на ілюстрації:

Тож найменша серед цих трьох магічних соціальних груп має розмір 7.

Найбільша – 150.

Між цими цифрами нема зв’язку. Число сім походить від практичної межі, пов’язаної з зусиллями, що йдуть на підтримку групи, як це було пояснено вище. Складніше для розуміння число 150 має відношення до обмежень, властивим нашому мозку.

Число 150 з’являється в масі явищ, пов’язаних із історією організації людей. Це максимальний розмір племені. У нашому контексті, ми здатні пам’ятати саме стільки людей по імені і підтримувати з ними хоча б мінімальні зв’язки.

Антропологи, що досліджували частину мозку під назвою неокортекс і порівнювали її з аналогічними частинам у інших приматів та розмірами їхніх зграй, схильні вважати, що це число є біологічно зумовленою межею.

Ця межа відома також під назвою «число Данбара», або «межа Данбара» - за іменем британського антрополога Робіна Данбара, який вперше написав про неї.

Якщо ви працюєте в компанії з кількістю співробітників меншою за 150, найімовірніше ви знатимете їх усіх по іменах – або ж, принаймні, ви спроможні це зробити. Якщо цей розмір перевищено, ви починаєте звертатися до незнайомих людей радше за їхніми функціями, аніж за іменами. Ви будете звертатися до «когось із служби підтримки», а не «підете поговорити з Марією чи Дейвом».

Найуспішніші компанії, організації та культури гостро усвідомлюють цю властиву людині межу. Візьмемо як приклад амішів – як тільки їхні поселення наближаються за кількістю до 150 осіб, вони ділять їх на два поселення. Компанія Gore and Associates – більш відома як виробник тканини «гортекс» - ніколи не має на одному заводі понад 150 співробітників. Таких прикладів є ще багато.

Вплив цього явища на розбудову вашої організації такий же, як в будь-якій іншій успішній організації: вам слід усвідомлювати, що групи розміром понад 150 осіб втрачають соціальні зв’язки, потрібні для забезпечення ефективності та, насправді, задоволення від роботи.

Проте, у вас, імовірно, не буде формальних груп такого розміру. Радше це будуть неформальні групи, на неминуче створення яких вам слід звертати увагу, розуміючи, що як тільки цю межу перейдено, це може запобігти подальшому зростанню рою.

Вам особливо варто звернути увагу на початкову горизонтальну команду людей, які збиратимуться на чат-каналі або інших засобах онлайн-спілкування, що, імовірно, називатимуться «чат-канал про все, пов’язане з роєм». Ця група, що сформувалася сама собою, матиме «прозору стелю» у 150 осіб, і якщо ви не знаєте про ці механізми, ви цієї «прозорої стелі» не помітите. І коли таке станеться, подальшого потрібного вам зростання рою не буде, бо більша кількість людей не може бути соціально інтегрована у цей чат-канал.

Таким чином, це саме ваше завдання подбати, щоб повсюдно існували соціальні «суб-рої», які можуть привабити та акумулювати нових людей, а не лише один централізований чат-канал. Ці «суб-рої», також, повинні мати соціально зумовлений максимальний розмір у 150 осіб.

Насамкінець, третій магічний розмір групи – це 30. Це група, що потрапляє поміж нашою згуртованою робочою групою та групою людей, яких ми знаємо по імені, але не більше: у групі з 30 осіб, натомість, ми знаємо не тільки імена, ми знаємо декілька цікавих фактів про інших членів групи, знаємо кілька їхніх предметів зацікавлення, але ми не можемо тісно співпрацювати з ними усіма. Це можна представити як родину в широкому сенсі слова.

Імовірно, у вас буде декілька формальних груп, що нараховують близько 30 осіб, як, наприклад, група усіх керівників та лідерів певної функціональної чи географічної одиниці, але загалом, вам слід прагнути до групи з семи осіб. Спостерігаючи за тим, як кілька таких груп співпрацюють у щоденному режимі, ви помітите, що деякі групи співпрацюють тісніше за інших – і тут вам слід пам’ятати про ліміт із 30 осіб. Наприклад, якщо кількість людей, що координують усі аспекти роботи в певному місті, наближається до 35 осіб, тоді така група блокує подальше зростання рою, і її слід розділити на дві, дозволивши тим самим подальший ріст: наприклад, поділити її на дві групи, які опікуються, відповідно, північною та південною частинами міста. Розглянувши це питання, ми тепер розуміємо, чому в другій главі ділили рій за географічним принципом не більше ніж на 30 одиниць. Ви – засновник рою, і ви спілкуєтеся безпосередньо з (максимум) тридцятьма лідерами географічних підгруп.

Якщо ви це зробили, тоді через три-чотири тижні життєвого циклу рою доречно запровадити проміжний рівень керівників між вами і цією тридцяткою, щоб ви безпосередньо спілкувалися з п’ятьма чи шістьома новопризначеними лідерами географічних одиниці, а вони, в свою чергу, спілкувалися з п’ятьома-шістьома початковими лідерами географічних одиниць.

Підведемо підсумки цієї важливої частини: підтримуйте формальний розмір робочих груп у структурі на рівні близько семи осіб. Коли кілька груп працюють разом, намагайтеся тримати їхню чисельність на рівні 30 або менше 30 осіб. Насамкінець, пильно стежте за тим, коли неформальні групи в складі рою наближаються за чисельністю до 150 осіб. Коли це стається, вживайте заходів щодо розбиття їх на менші підгрупи.

(Я вперше довідався про відмінність динаміки у цих трьох розмірах груп – 7, 30 та 150 – під час мого офіцерського навчання, коли мені було трохи більше двадцяти років. Не випадково, що ця кількість співвідноситься, відповідно, з чисельністю армійського відділення, взводу та роти. Надалі ці розміри груп згадувалися майже в кожному з тренінгів по лідерству чи семінарів із менеджменту, у тому чи іншому аспекті. Що більш важливо, весь мій досвід розбудови роїв підтверджує важливість цих чисел.)

САМООРГАНІЗАЦІЯ

Усі ці розмови про лідерів та формальну структуру звучать дуже… тривіально, хіба ні? Ми розбудовуємо те, що називаємо опорною структурою, але вона виглядає дуже подібно до традиційної, ієрархічної, нудної організації. Тож що тут нового?

Новим тут є рій, що існує навколо опорної структури, та роль, яку ці керівники – ці лідери географічних та функціональних одиниць – повинні взяти на себе, щоб підтримувати рій.

Одна з ключових ідей: відповідальність лідерів рою є радше роллю не управлінця, а слуги. Ніхто не несе перед ними ніякої відповідальності, і їхнє завдання – подбати, щоб рій мав усе потрібне для самоорганізації та творіння чудес.

Пам’ятайте, що лідерство в рої досягається через надихання інших: встати в перші ряди, діяти, не питаючи дозволу й показувати приклад. У цій справі різноманітні керівники та лідери не мають організаційних переваг над іншими людьми в рої: це ті, хто надихає інших у рої, ті, хто просуває справу.

Сформулюємо це інакше: лідери та керівники не є чиїмись босами лише тому, що на них покладено певну відповідальність.

Коли ви вперше побачите, як люди самоорганізуються, це для вас виглядатиме як магія. Вам слід дуже чітко повідомити, що, на вашу думку, має статися, і чому. Якщо люди з вами погодяться, вони втілять це у реальність, і вам не треба буде говорити жодній людині, що їй робити далі. Вони самоорганізуються, і ті, хто зацікавлений у досягненні мети, самі гуртуватимуться навколо підзавдань, які допомагатимуть отримати бажаний результат. Кожна людина робитиме це по-своєму й відповідно до власних умінь, без потреби видавати їй завдання чи наглядати за нею, і зрештою загальна справа буде виконана.

Це також є ключовим механізмом у організації роїв. Ви не можете, і вам не слід намагатися казати всім у рої, що робити; натомість ваша роль – це ставити цілі та прагнення, прагнення не менші, ніж зміна усього світу на краще.

Ми вже бачили, як відбувається щось подібне – коли постає перша хвиля активістів, про яку йшлося в першій главі, і коли кількасот людей чекають інструкцій. Ви сказали їм самоорганізовуватися за географічним принципом та обирати лідерів географічних одиниць. Це була форма самоорганізації, хоч і рудиментарна.

У рої робочі групи формуватимуться самі собою – направо й наліво, щоб виконати підзавдання у складі вашого загального бачення, підзавдання, які ви навіть не визначили. Це частина того, як працює рій, і чому він настільки ефективний.
Тож як тільки постала опорна структура керівників, на яку покладено відповідальність підтримувати рій, без будь-якого централізованого планування почнуть виникати групи та види діяльності - і що важливо, без будь-якого централізованого управління.

Ваше пристрасне бажання втілити місію рою має ключове значення для того, щоб це сталося. Вам потрібно постійно показувати своє палке прагнення до кінцевої мети, і ті, хто побачить і розділить вашу пристрасть, шукатиме засобів, як просунути справу далі – самостійно.

Ваша роль – вести власним прикладом. Люди наслідуватимуть вас, у гарні й погані періоди. Тому подбайте про те, щоб вас бачили у гарні періоди. Більше про це – трохи згодом.

Ще одна річ, яку ви побачите тоді, коли почне виникати самоорганізація, - вам не слід обов’язково триматися географічних меж. Загалом це добре; у вас будуть групи, які сформувалися навколо виконання специфічних завдань, що не обмежені географічно, так само як і групи, сформовані навколо завдань, які прив’язані до специфічної території за своєю природою. Завдання із створення прес-центру не прив’язане до конкретного місця, а от роздавання флаєрів – так. Коли люди самоорганізуються, все це вирішується само собою.

ОРГАНІЗАЦІЙНА ДІАГРАМА ТА ЗРОСТАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

Є три ключові напрямки, щодо яких ройова організація пристосована найкраще: швидкість, довіра та масштабованість. Під час створення Шведської піратської партії це було свідоме рішення від самого початку, і воно довело свою успішність.

Ми можемо отримати найбільше переваг від швидкості, коли треба усувати всі можливі вузькі місця. Зазвичай рою властивий дефіцит коштів, тож йому слід змагатися на іншій території. Швидкості та потужності реагування більш ніж достатньо, щоб компенсувати брак коштів.

Найбільше переваг від довіри рій отримує завдяки прозорості та наданні кожному широких прав діяти на власний розсуд. Ми запровадимо це право, дуже чітко повідомивши, що різні люди просувають цілі рою по-різному, і що ми всі довіряємо один одному в праві робити те, що вважаємо найкращим, навіть якщо ми самі цього не поділяємо. Правило трьох активістів, про яке ми невдовзі поговоримо, є дуже ефективним способом це забезпечити.

Ми отримуємо переваги від масштабованості, остаточно створивши всю опорну структуру рою на найпершому етапі й надавши місце в організаційній діаграмі лідерам географічних одиниць аж до рівня міського кварталу. Втім, ми на цьому етапі залишимо 99% ролей у структурі незаповненими – окрім початкових 30 географічних лідерів, нікого ще не призначено, попри те, що у нас є шість чи сім рівнів із незаповненими клітинами у організаційній діаграмі опорної структури рою. Це означає, що ці лідери географічних одиниць можуть і будуть розбудовувати організацію «вниз», коли волонтери-активісти ставатимуть новими лідерами географічних одиниць на нижчих рівнях. Після цього ці лідери, в свою чергу, теж розбудовуватимуть організацію, і так далі.

Рій оптимізований за швидкістю, довірою та масштабованістю.

Коли ви вперше побачите, що хтось, про кого ви ніколи й не чули, був призначений формально відповідати за щось, це виглядає як магія, і це показує, як працює масштабованість.

Рій зростає за рахунок людей, які спілкуються з іншими людьми на рівні окремих активістів. У вас нема можливості розміщувати рекламу, але ваша пристрасть та бажання змінити світ на краще (а також повне несприйняття того, що інші люди вважають це завдання неможливим) призводить до того, що люди починають говорити один з одним по це. І так зростає ваш рій: з кожною розмовою, з кожною людиною.

Саме так Шведська піратська партія зросла до 50 тисяч членів та 18 тисяч активістів. За рахунок окремих розмов між пристрасними активістами та потенційними новими пристрасними активістами.

Загалом ми можемо поділити людей у рої на три групи за рівнями активності: керівники, активісти та пасивні прихильники. Керівники – це люди, що входять до опорної структури, люди, які беруть на себе формальну відповідальність із підтримки рою. Активісти – це і є рій, люди, які реалізують завдання в найширшому масштабі. Пасивні прихильники – це люди, які загалом погоджуються з цілями рою, але не вживають ніяких дій, окрім, можливо, підписки на поштову розсилку чи членства. (Пасивні прихильники можуть виглядати не дуже корисними для рою, але це зовсім не так: вони є основною базою новобранців для наступних хвиль активістів. Ми поговоримо про це пізніше у главі вісім, коли розглядатимемо «Щаблі активації»).

Тож давайте поглянемо, які керівники зазвичай будуть потрібні для підтримки рою. Інакше кажучи, розгляньмо шаблон організаційної діаграми.

Візьмімо за приклад типовий географічний осередок. Це може бути округ, місто чи штат – немає значення. Із досвіду Шведської піратської партії ми знаємо, що географічна одиниця працює найкраще тоді, коли в неї є не тільки лідер, але й лідер та заступник, і вони ділять між собою завдання та «прикривають» один одного. Ці люди керують усім, що відбувається на їхній території. Перевага двох людей в тому, що вони можуть час від часу перепочивати від справ. Ми можемо змінювати роботу, шалено закохуватися, хворіти чи на короткий час втрачати інтерес до активістської діяльності – з мільйонів причин. Така людська природа, і тут все гаразд. Якщо є двоє людей, які ділять робочі навантаження, діяльність не припиняється, коли один із них на певний час відходить від справ. У більшості географічних осередків є один заступник лідера, у деяких – два.

«Якщо ви відчуваєте, що вам потрібно взяти паузу в активістській діяльності, це завжди правильно. Завжди краще відпочити й повернутися, ніж «вигоріти» та розчаруватися. Коли ви повернетеся, вам завжди знайдеться справа: не варто турбуватися про те, що у світі зникне все зло, поки ви були відсутні.» - Кристиан Енгстром, депутат Європарламенту.

Понад це, виходячи з мого нинішнього досвіду створення активістського рою, варто мати чотирьох функціональних лідерів на кожну географічну одиницю на додачу до загальних лідерів: функціональний лідер з піару/зв’язків із ЗМІ, з активізму, з опікування роєм та з вебу, інформації та інфраструктури (функції орієнтовно впорядковані від найбільш екстравертних до найбільш інтровертних). Кожен із них може – і, ймовірно, повинен – мати свого заступника.

Особа, відповідальна за піар/ЗМІ відповідатиме за зв’язок рою із традиційними медіа у його/її географічній одиниці. До цього входить розсилання прес-релізів, підготовка прес-кітів з інформацією, та інші речі, пов’язані з обслуговуванням «старих» ЗМІ та наданням інформації про рій та його діяльність. (Ми повернемося до цієї теми детальніше у дев’ятій главі).

Лідер з активізму не повинен керувати активізмом як таким, а радше підтримувати його (і це стосується усіх названих ролей). Коли активісти вирішать за принципом рою, що вони хочуть провести марш, роздавати флаєри, вішати плакати чи застосовувати якусь іншу форму візуального активізму, ця особа відповідає за практичні деталі, такі, як обладнання, дозволи та інші деталі, потрібні для виконання цих речей.

Особа, що відповідає за турботу про рій, прийматиме нових активістів до рою і постійно відстежувати, наскільки здоровою є атмосфера в ньому. Типове завдання – виходити на зв’язок з новими активістами просто для того, щоб вони відчували, що їм тут раді, і казати їм, коли будуть відбуватися наступні події – як соціальні, так і операційні. Цього більш ні ж достатньо, щоб завантажити одну людину справами.

Насамкінець, людина, що відповідає за інформацію та веб, - це особа, що обслуговує інфраструктуру блога чи іншої веб-сторінки, де підсумовується релевантна інформація про рій у певній конкретній географічній одиниці. (Ця особа також бере участь у внутрішній комунікації, коли відбуваються події на кшталт маршів. Рій вирішую, коли вони відбудуться і чи відбудуться; а справа цієї людини – повідомити про спільно прийняте рішення.)

Звісно, ваші потреби можуть відрізнятися. Розглядайте це як шаблон, який можна використати в якості відправної точки. У будь-якому випадку ці клітини на початку не заповнені; органічне зростання тут є критично важливим.

Не слід призначати людей на ці посади лише тому, що мати посаду – це круто; натомість організаційна діаграма повинна трохи відставати від реальності, яку ви бачите. Коли хтось вже де факто зайняв роль, наприклад, відповідального за вирішення усіх практичних моментів у організації маршів, і всі вже знають, що цій людині треба телефонувати, щоб узгодити речі й отримати вказівки – ось тоді ви змінюєте організаційну діаграму, щоб це відобразити. Людина, яка уточнює ці формальні ролі – це лідер географічного осередку, який відповідає за підтримку рою в оптимальному стані в цій конкретній географічній одиниці

Одна особа повинна мати тільки одну роль у опорній структурі, а будь-які випадки виконання декількох ролей мають бути тимчасовими. Тут пильнуйтеся від людей, які починають набирати собі багато посад – це ознака, що їх цікавлять радше самі ці звання, ніж гарне виконання якихось одних обов’язків.

Порожні клітини в організаційній діаграмі – це не погано. Вони можуть і будуть заповнені з часом, коли групи зростатимуть до меж, визначених магічними розмірами, і їх треба буде ділити на суб-рої. Не призначайте без потреб людей на певні ролі лише тому, що порожні клітини в діаграмі виглядають погано: зайнята клітина не дасть змогу комусь іншому її заповнити, і це перешкоджатиме загальному зростанню рою, якщо людина, яку ви початково призначили, насправді не була в цьому зацікавлена.

Не бійтеся порожніх клітин в організаційній діаграмі.

Тож не бійтеся порожніх клітин в організаційній діаграмі. Вони надають можливість будь-кому неформально зайняти це місце, і в цей момент діаграму можна змінити, щоб вона відображала реальний стан речей. Розглядайте організаційну діаграму радше як карту, аніж як ландшафт – коли між ними виникає суперечність, ландшафт завжди перемагає. Організаційна діаграма – це, в найкращому випадку, припущення про те, як насправді виглядає організація.

(До військових карт це не можна застосувати. Коли в них виявляються помилки, армія змінює ландшафт, щоб він відповідав карті – саме так сталося як мінімум один раз під час моєї служби у війську).

РЕГУЛЯРНІ КОНТРОЛЬНІ НАРАДИ

У типових офісних умовах люди перебувають у контакті з приводу своїх повсякденних операцій у цілком невимушений спосіб – натрапляючи один на одного у коридорах, за кавою, але також і на формальних нарадах. Під час роботи з роєм майже вся співпраця відбувається на відстані – тож вам слід знайти спосіб, як компенсувати брак безпосереднього поглядів та жестів, які зазвичай тримають команду разом.

Один із найлегших способів це зробити – це проводити регулярні наради по телефону чи у чаті, де ви просто синхронізуєте те, що відбувається, і в якому стані перебуває робота, взята на себе людьми (добровільно взята на себе людьми). Мета – не перевірити, що відбувається. Мета – щоб усі знали загальний стан справ.

Ці зустрічі мають нараховувати не більше 7 людей у випадку телефонного спілкування, або 30 людей у чат-каналі. Інакше вони швидко перетворюються на шум. Вам слід проводити такі регулярні контрольні наради раз на тиждень, або раз двічі на тиждень з людьми, які перебувають найближче до вас у опорній структурі рою, і ці люди в ідеальній ситуації мають так само проводити контрольні наради зі своєю найближчою командою.

Деякі рої чи суб-рої надавали перевагу зустрічам в реальності. І хоч такі наради забезпечують значно вищу полосу пропускання інформації та кількість можливостей для синхронізації, усунення конфліктів та появи ідей завдяки мозковому штурму, їхній час та місце проведення можуть перешкоджати активістам долучатися до рою – часом це відбувається ненавмисно. Наприклад, якщо ваш міський суб-рій зустрічається щонеділі в обід, у ньому може взяти участь багато студентів – але вибравши неділю й обідній час, будьте певні, що ніхто з працюючих батьків ніколи не прийде на цю нараду, бо це для них головний час спілкування з родиною. Такі фактори слід брати до уваги, бо легко не побачити ті обмеження за межами вашої власної демографічної групи, які перешкоджають людям на певних етапах їхнього життя брати участь у нарадах.

Метод, який я колись застосовував у якості партійного лідера, щоб полегшити людям участь у нарадах партійного керівництва, - це строге обмеження часу наради. Ми починали нараду о 8 вечора по вівторках, і вона мала закінчитися о 9 вечора, незважаючи на те, чи інші вважали її тематику вичерпаною чи ні. Це забезпечувало дві речі: люди знал, що вони можуть планувати родинні справи, починаючи з 9 вечора у вівторок, і це змушувало людей спочатку говорити про важливі речі, бо нарада припинялася незалежно від того, завершили вони чи ні.

Коротше кажучи, просте правило із запровадження жорсткої часової межі наради гарантувало, що люди (включно зі мною) не витрачали марно час інших людей.

ЗАБАГАТО НАРАД

Говорячи про марнування часу інших людей, варто зауважити, що деякі активісти будуть схильні сприймати наради занадто серйозно. Важливо, щоб розглядали наради як необхідне зло, бо люди, які охоче стають частиною рою, можуть побачити в нарадах МЕТУ РОЮ – вони будуть схильні розглядати наради як власне роботу, а не як короткий проміжок часу, у якому ви звітуєте та синхронізуєте справжні завдання, які ви виконуєте між нарадами.
Бюрократію та адміністрування легко роздути до самодостатнього процесу, навіть у рої, що складається з активістів. Не дозволяйте, щоб сталося так. Постійно нагадуйте людям, що наради потрібні задля синхронізації зробленої роботи, щоб можна було просувати зовнішню мету рою, і що кожна хвилина, витрачена поміж собою, це хвилина, не витрачена на те, щоб змінити світ.

Це особливо стосується активістів у суб-рої, які працюють із «старими» ЗМІ (газетами, телебаченням тощо) – вони легко можуть надмірно захопитися власними титулами: «Я приходжу на наради зі ЗМІ, отже, я працюю зі ЗМІ, тобто, я справді крутий». Ми повернемося до цієї окремої проблеми в дев’ятій главі.

КУЛЬТУРА ЛІДЕРСТВА ТА ДОВІРИ

Як засновник рою ви повинні розуміти людську психологію лідерства. Люди діятимуть так, як дієте ви, точнісінько так як дієте ви, навіть якщо ви дієте так тому, що це один з найгірших днів у вашому житті.

Якщо ви продемонструєте ваш поганий настрій перед роєм із п’ятдесяти тисяч осіб, вони наслідуватимуть вашу поведінку того дня, до останньої хвилини й деталі. Навряд чи вам цього хочеться.

Тож, як це не іронічно, одна з найважливіших складових заснування та керування роєм – це дбати про себе. Гарно спіть, правильно харчуйтеся, залишайте собі час та простір, щоб передихнути. Це на користь рою, і тут є гарний побічний ефект і на вашу користь також. Якщо ви у якийсь день почуваєте себе агресивним, дратівливим та розчарованим, вам, мабуть, слід утриматися від взаємодії з роєм, аж поки цей стан пройде; якщо ви так не зробите, цей ваш настрій увійде до ключових організаційних цінностей.

Якщо ви не дбаєте про себе, ви не дбаєте про ваш рій. З іншого боку, розуміння, терплячість, колективізм та ентузіазм – це ті якості, які вам слід показувати. Стежте за власним настроєм і знайте, що рій копіює вас – і коли ви поводитеся так, що це веде рій до тривалого успіху, і коли так, що це призводить до катастрофічної внутрішньої боротьби. Рій копіює вас більш детально, ніж ви спроможні це помітити.

Цінність, яку ви обов’язково повинні передати рою під час роботи, - це довіра. Ви повинні довіряти людям із рою у тому, щоб вони просували далі цілі рою, навіть якщо вони обирають інакші способи дій, ніж це зробили б ви, і навіть якщо ви не уявляєте, як таке взагалі може спрацювати.

Вам також слід повідомити, що кожен має довіряти кожному в цій ситуації. Керування через роботу є необхідністю, але самого цього недостатньо; ви маєте періодично повторювати, що одна із центральних цінностей рою в тому, що ми повинні довіряти один одному право працювати на рій у такий спосіб, який ми можемо застосувати як окремі особи.

Виявляється, що одна з тих якостей, яка робить рій настільки ефективним, - це різноманітність. Люди приходять до нього з різним життєвим досвідом, і як тільки вони усвідомлюють, що мають всі повноваження працювати на рій так, як вони можуть, вони саме так і роблять.

У Шведській піратській партії ми заявили про це за допомогою «правила трьох піратів», яке легко трансформувати в правило трьох активістів у будь-якому рої. Воно таке: якщо три активісти дійшли згоди, що щось є на користь організації, вони отримують зелене світло на те, щоб робити це від імені організації. Йдеться не про те, що їм можна не питати дозволу – все значно серйозніше. Насправді їм не слід ніколи питати дозволу, якщо три активісти дійшли згоди, що щось є корисним.

Питати дозволу – це по суті просити когось іншого брати на себе відповідальність замість вас. Але рій так не працює. Крім цього, особа, яка б мала дати цей дозвіл, вірогідно, перебуває в гіршій ситуації, коли визначає, чи спрацює ця акція у тому контексті, який мали на увазі активісти, що її придумали.

Авжеж, багато хто впирається. Що, дозволити активістам робити що вони хочуть? Довірити їм своє ім’я та ресурси аж до такої межі? Я частенько чув, що це буде рецепт катастрофи.

За п’ять років мого керівництва Шведською піратською партією, яка на той час сягнула 50 тисяч членів, це право ніколи не було використане для зловживань. Жодного разу.

Як виявляється, коли ви дивитеся людям у вічі й кажете «Я вам довіряю», і даєте їм ключі від вашого замку, багато з них так вражені цією довірою, що не вагаються ні секунди з приводу того, чи брати їм на себе тягар відповідальності.

Також важливе й те, що цей механізм спрямований тільки на самоорганізацію і ніколи не є механізмом, що дозволяє трьом активістам сказати комусь іншому, що їм робити або не робити. І в якості останньої ремарки щодо довіри: це критично важливо довіряти людям діяти на користь рою. Це значить, що ніхто ніколи не займається пошуком винних; якщо щось пішло не так, рій вирішує цю проблему постфактум, і ніколи не витрачає час на те, щоб заздалегідь тривожитися, що щось піде не так.

Якщо щось пішло не так, як планували, рій отримує з цього урок і рухається далі. З іншого боку, якщо щось виявилося неймовірно успішним, воно копіюється та модифікується роєм у нові варіанти, які є ще кращими. Це відбувається органічно, і вам не потрібно втручатися, до тих пір, поки активісти оприлюднюють свої успіхи.
У наступній главі ми детальніше розглянемо, як активісти в складі рою взаємодіють із зовнішнім світом, вчаться на помилках та модифікують успіхи так, що ті еволюціонують та стають кращими.

Переклад цієї та попередньої частини підручника зроблений на кошти Євгена Золотарьова, котрий пожертвував 400 грн.

Переклад посібника одного із засновників Піратської партії Швеції по те, як залучати онлайн-активістів, здійснюється за кошти читачів. Ви теж можете допомогти грошима чи знаннями.

Технічні деталі перекладу пропонуємо обговорювати в коментарях під анотацією книги.

Як можна перерахувати кошти:

EugeneLakinsky(НА)gmail(КРАПКА)com - наш рахунок на ПейПел;

ЛікПей

096 551 68 93 - гроші на рахунок можна слати і на телефон - це Київстар, телефон тільки для збору пожертв, зв'язатися з нами можна по емейлу texty.org.ua @ gmail.com

U336801545841 - наш гаманець у гривнях на ВебМані

---

Глава 4. Завжди тримайте під контролем бачення, і ніколи – послання

У попередній главі ми багато говорили про формальні структури рою. Ми говорили про те, що робочі групи мають нараховувати по сім людей, та про поділ неформальних груп, що за чисельністю наближаються до 150 людей, на дві групи. Така порада, можливо, здивує тих, хто вірить, а часом навіть і наполягає на тому, що у рою не повинно бути лідера, і він має існувати повністю органічно.

Я не вірю в організації, де нема лідера. Ми можемо розглянутися навколо і побачити, що зміни відбуваються тоді, коли люди отримують можливість надихати один одного на великі звершення. Це і є лідерство. Більше того, саме таким і є значення терміну «лідерство».

І навпаки, якщо у вас є велике зібрання людей, які вимушені погоджувати між собою кожен рух, перш ніж щось робити, - включно з тим механізмом, завдяки якому відбувається це погодження, - тоді ви рідко досягнете хоча б чогось.

Отже, коли ви будуєте рій, то безумовним повинно бути ось що: кожен має повноваження діяти у складі рою лише на підставі того, що, за його чи її переконаннями, забезпечить просування до мети – і нікому не дозволено мати повноваження обмежувати інших, ні особисто, ні шляхом тиску більшості.

Цю ідею – що людям дозволяють, заохочують і очікують від них, що вони будуть брати на себе повноваження говорити і діяти від імені рою, але ніколи не дають повноважень, які обмежують права інших робити те ж саме, - багатьом важко сприйняти. Нас так систематично призвичаювали до того, щоб трактувати владу як владу, незалежно від того, чи це наша влада над нашими власними діями, чи над діями інших, що цю критичну відмінність слід активно роз’яснювати: є різниця між здатністю уповноважувати себе щось робити, і здатністю обмежувати інших щодо виконання якихось дій. У рої люди можуть робити перше, але не друге. Ми повернемося до пояснення цього механізму в більших деталях у шостій главі, коли обговорюватимемо, як створити почуття залучення та відсутності страху, коли ми оформлюємо загальні мотивації та внутрішню культуру рою.

Ось наслідок цього далекосяжного повноваження: будь-хто, хто вважає, що рій має виконати певну дію задля просування до його мети, може просто почати це робити. Якщо інші погодяться, що ця дія корисна, тоді вони приєднаються до неї по ходу справи.

Є дві ключові причини того, чому рій не повинен залишатися без лідера. Ви помітите, що я посилаюся на «мету рою». Вона походить від вас, засновника рою. Якщо рою дозволити обговорювати його життєві цілі, тоді він негайно втратить потугу долучати нових людей – яких, зрештою, приваблює до рою саме виконання специфічної мети, а не якесь там загальне почуття соціальної згуртованості. Якщо мета нечітка, або якщо щодо неї дискутують, рій не привабить людей – бо вони не побачать, що рій є гідним довіри або ефективним засобом досягнення їхньої мети. Зрештою, якщо про мету рою дискутують, то вона є нечіткою і непевною, - тож про яку мету тут взагалі можна говорити?

Друга причина, чому рій не повинен бути некерованим – це ті ж самі механізми, культура рою, яка дає людям повноваження діяти. Ці цінності будуть ключем до успіху рою, і ці цінності визначаєте та запроваджуєте ви як його засновник. Якщо рій почне обговорювати властиві йому методи вирішення конфліктів, і це доведе його до стану, коли не можна дійти згоди навіть щодо того, чи люди справді дійшли згоди, тоді необхідна дієвість щодо досягнення кінцевої мети просто зупиниться.

Через це я вважаю, що рої, де нема керівництва, неспроможні досягти реальних змін у світі. Опорна структура, культура та цілі рою повинні походити від засновника. У корпоративних термінах ми б назвали це «місією та цінностями».

Сказавши це, я також заявляю про свою віру в конкуренцію між роями, чиї завдання перетинаються, так, що при цьому активісти можуть входити й виходити з організацій, мереж та роїв, які найкраще пасують до тих змін, які вони хочуть побачити в світі. Один рій, що воює за певну мету, зовсім не виключає інших роїв, які роблять те ж саме, але, можливо, з дещо відмінним набором параметрів, установлених іншим засновником. Це фундаментально вигідно для кінцевої справи.

Тож підсумок цих невеликих внутрішніх міркувань на початку глави є таким: бачення кінцевої мети рою походить, і повинне походити від вас – його засновника. Втім, як ми побачимо, це не означає, що ви маєте контролювати послання, яке доносять до кожного окремого члена, чи що вам слід навіть пробувати це зробити. Замість цього ви маєте заохочувати цілком протилежне.

Ваша справа – бачення, справа рою – повідомлення

Традиційний маркетинг стверджує: для того, щоб повідомлення «проникло» до аудиторії, воно повинне залишатися незмінним. Мій досвід каже, що це не дуже ефективно в порівнянні з методиками рою. Звісно, це правда, що ви можете вплинути на рутинні моделі поведінки при купівлі чи навіть рутинні моделі поведінки під час голосування за допомогою простих повідомлень типу «один розмір пасує всім». Але якщо вам потрібні завзяті активісти, люди, які готові пройти зайвий кілометр аби щось змінити, це зовсім інша ситуація.

Вам не потрібні рутинні шаблони, коли ви шукаєте активістів. Вам потрібні пристрасні люди, які відчувають себе королями чи королевами світу, і яким не терпиться щось змінити просто голіруч.

Ну й спробуйте зробити це за допомогою централізованої телереклами. Ви не зможете. Байдуже, скільки мільйонів ви на цю рекламу витратите – цього неможливо зробити (ми не беремо до уваги факт, що рої найчастіше формуються в середовищі з обмеженими фінансовими ресурсами).

«Людина не піде на смерть за півпенса на день чи за якісь незначні відмінності. Вам слід звернутися до його душі, щоб пробудити його енергію». Наполеон Бонапарт.

Наша мова – це наш суспільний маркер. Наш добір слів має значення, так само, як незначні деталі вимови та темпу. Наша мова – це маркер належності до певної групи, і що більш важливо, неналежності до певної групи.

Якщо до вас підійде хтось і повідомить вам про якийсь факт у таких мовних формулюваннях, які ви ідентифікуєте як ознаку несимпатичної вам групи, ви з високим ступенем імовірності відкинете це повідомлення як фальшиве, і байдуже, чи воно насправді виявиться істинним, чи хибним, якщо проаналізувати його раціонально. І в тому ж дусі – якщо хтось, хто одягається, розмовляє та діє у манері, що відповідає вашим соціальним стандартам, робить якесь твердження, тоді ви, імовірно, сприймете його як правдоподібне, і лише пізніше оціните позитивні сторони цього твердження.

Рецепт тут простий до банальності: повідомляйте про ваше бачення усім, і хай тисячі активістів транслюють це ваше значення у тих висловах, що відповідають їхньому специфічному соціальному контексту. Не робіть повідомлень у стилі «один розмір пасує всім», які всім треба заучити. Насправді це будуть повідомлення в стилі «один розмір не пасує нікому».

З ретроспективної точки зору це звучить як очевидна річ. Це використовувалося у маркетингу деяких продуктів, таких як пластикові контейнери Tupperware, але ніколи – в масштабах та часовій динаміці інтернету. Деякі політичні кампанії намагалися видозмінювати свої месиджі під демографічні обставини, але мусили підкорятися загальним демографічним гіпотезам, а не тому, як це реально представлено в суспільстві.

Наведу вам зрозумілий приклад. Коли я говорю про можливості, пов’язані з застарілістю індустрії копірайту, я можу зробити це в різних висловах. Якби я говорив про це перед натовпом ліберальних підприємців, я б зробив це десь так:

"Є гігантські перспективи в тому, щоб відрізати цю ланку від ланцюжка доданої вартості. Посередники з індустрії копірайту більше не додають вартості до кінцевого продукту чи послуги, і тому, в умовах працюючого ринку, вони самі по собі мають вимерти. І тут є проблема, бо їхня визначена законом монополія захищає їх від цього. Тому ми маємо наполягати на цьому відокремленні, бо усунення цього верхнього шару дозоляє всьому ринку рости, з’являються нові можливості для мистецьких підприємств та для появи нових робочих місць на місці застарілих".

Втім, виступаючи перед групою темно-червоних комуністів, які вважають «Фракцію Червоної Армії» героями, я б обрав іншу мову:

"Я думаю, що це чудово, що працівники культури нарешті взяли під контроль свої засоби виробництва, і що ми нарешті маємо змогу скинути паразитичних капіталістів-посередників, які десятиліттями наживалися на важкій праці робітників. Ми повинні допомогти нашим братам і сестрам здійснити цей перехід, і допомогти їм перетворити відвойовані прибутки посередників у нові робочі місця для нашої культури."

З фактичної точки зору ці два твердження цілком ідентичні. Я говорю ОДНЕ Й ТЕ Ж САМЕ. Але один спосіб висловлювання не спрацює для іншої групи; вас викинуть із кімнати, і будь-яке зацікавлення до вашого рою просто помножать на нуль. Зрозуміло, що ці два твердження становлять різкий контраст – щоб довести моє твердження. Але навіть тонких ознак неналежності може вистачити, щоб вашу ідею та бачення відкинули в процесі розмови.

Ось чому вам потрібні активісти – тисячі активістів – щоб перекласти ваше бачення на таку кількість різних соціальних контекстів, скільки у вас є активістів. Тільки тоді ви зможете заохотити їхніх друзів вашим баченням, бо це бачення загорнуте в мову, що відповідає їхнім соціальним контекстам.

Не думайте, що ви можете це зробити самостійно для кожної ситуації. Ви не спроможні опанувати кожен нюанс мови та соціального кодексу. Цього не може ніхто. Я здатний змінювати мову на рудиментарному рівні завдяки рокам тренувань у різних ситуаціях, але я не можу легко змінювати зовнішність. Якщо я прийду в костюмі у місце, де я роблю презентацію, а тамтешній люд виявиться олдовими хіппанами, то на цьому й все. Жодне сказане мною слово не змінить їхнього враження про мене.

Також важливо, і навіть життєво не обхідно, щоб ваших активістів заохочували не тільки до перекладу вашого бачення, але й для його інтерпретації та застосування до специфічних сценаріїв. У політичному рої, наприклад, це означає, що вони повинні могти перетворювати загальні принципи у специфічний вид діяльності на льоту, і виражати його відповідною до контексту мовою – і завжди не питаючи на це дозволу. Згадане вище правило трьох активістів можна застосувати й тут, або ви можете дати такі повноваження кожному окремо. Коли це починає відбуватися без будь-якого централізованого планування чи управління, рій починає літати по-справжньому.

У рої, звісно ж, будуть люди, які протестуватимуть проти зроблених іншими інтерпретації бачення та загальних принципів. Це знову повертає нас до відмінності між повноваженнями активіста щодо себе і повноваженнями ламати роботу інших. Тут народжується золоте правило мережі: «Якщо ти бачиш щось, що тобі не до вподоби, додай щось таке, що тобі до вподоби».

Це правило має абсолютне верховенство, і вам треба змусити інших його виконувати.

Одна з найгірших речей, яка може статися з роєм, - це поява культури «водія на задньому сидінні», коли ті, хто проявляє ініціативу й ризикує, отримують за це покарання – і це ваш обов’язок подбати, щоб люди, які щось роблять, отримували винагороду, навіть якщо ви думаєте, що вони тут не заради грошей. Має особливо критичне значення те, щоб члени рою не боялися, що на них розізлиться хтось у складі рою, і, як наслідок, того, хто ризикував, покарають. Зрештою, те, що люди на вас сердяться, є симптомом того, що ви починаєте щось змінювати, що ви починаєте здобувати успіх у вашій місії. Це очікуване і цього не слід боятися.

Це настільки важливо – життя чи смерть рою залежить від цього – що повторимо це ще раз:

Коли люди в складі рою наражаються на критику громадськості чи впливових людей, це означає, що ви на вірному шляху. Цього не слід боятися, це слід святкувати, і кожен у рої має знати про це. Члени рою мають винагороджувати людей, що беруть на себе ризик, і ви маєте подбати про те, що інші люди в рої винагороджують інших людей за ризик, навіть якщо справи йдуть погано (або не приносять очікуваних результатів). Якщо люди бачать щось, що їм не до в подоби, слід застосувати правило: їхня відповідь має полягати в тому, щоб самим внести те, що їм подобається. І навпаки, якщо через страх потрапити під критику громадськості люди починають сваритися один з одним під час висунення ініціатив, виникне культура «водія на задньому сидінні», яка карає активістів за те, що вони ризикують і роблять речі, у які вірять. Якщо виникає така культура, не буде ні ризику, ні ініціатив, бо активісти замкнуться в собі через постійну критику від інших членів рою при будь-якій спробі щось зробити. Якщо така модель розвивається, РІЙ ПОМИРАЄ.

Вам треба влаштовувати свято щоразу, як хтось робить щось, що, за вашими відчуттями, веде в правильному напрямку, і коли ця ініціатива потрапляє під критику когось впливового за межами рою. «Молодець», - ось що вам треба сказати на позір. «Ці впливові люди кажуть, що ми придурки. Значить, ми щось зробили правильно.» Показуйте приклад і вчіть інших радуватися, коли таке стається.

Ми детальніше поговоримо про це в главі 9: якщо ви не сердите нікого за межами рою, ви, імовірно, робите все неправильно, і перш ніж люди за межами рою починають сердитися, вони намагатимуться висміювати тих активістів рою, які погрожують їхній впливовості. Якщо хтось каже, що ви всі дебіли і клоуни, це знак, що ви на вірному шляху. Якщо вони злі на вас, то це ще краще.

Це не означає, що вам не слід прислухатися до того, що відбувається назовні, і не вчитися на цьому. Але ніколи, ніколи не бійтеся. Це найважливіше.

Допоможіть рою змінювати повідомлення

У попередній главі мова йшла про вертикальну комунікацію в рої. Горизонтальна комунікація є навіть важливішою для його успіху. Активісти повинні мати здатність надихати один одного та вчитися один в одного – без посередництва вас як вузького місця. Вони мають керувати тим повідомленням, яке походить з вашого бачення.

Вам потрібно забезпечити рою таку собі робочу зону, де активісти можуть спільно працювати над файлами: робити плакати, листівки, дизайн блога, яскраві гасла, теми кампаній, будь-що, пов’язане з поширенням ваших ідей та бачення. Вони також повинні мати змогу коментувати та обговорювати між собою ці робочі файли.

Коли ви це зробите, ви будете вражені тими блискучими здібностями, які продемонструє багато людей, транслюючи ваше бачення у слова та зображення. Авжеж, не всі плакати та листівки будуть чудовими, але ті, які з’являться, знайдуть застосування у значно більшій кількості місць та ситуацій, ніж тих, для яких їх початково розробляли. Деякі спроби зазнають невдачі. Ті, які рій визнає чудовими, залишаться жити і будуть застосовані в нових ситуаціях, і їх перероблятимуть і надалі.

Спроможність рою працювати горизонтально, так як у цьому прикладі, долаючи всі межі й усі щаблі, має критичне значення для досягнення успіху. Говорячи про листівки й плакати, між іншим, ми дійшли до іншої життєво важливої частини:

ГОВОРИ ІЗ ВУЛИЦЕЮ

Повертаючись до соціальних механізмів сприймання ідей, недостатньо, щоб люди почули повідомлення рою від своїх друзів, особливо друзів та знайомих в онлайні.

Ми повертаємося до важливості включення та виключення, й до того, як життєво важливо людям зустрічати когось, кого вони можуть візуально ідентифікувати як носія ідей. Групова психологія у цьому випадку – це все. Коли таке стається, ідеї переходять до нової особи.

Ключових понять тут два: «знайомитися» та «ідентифікуватися з». Людям потрібно бачити рій на вулицях по дорозі на роботу чи до школи, або у випадкових місцях, які вони відвідують під час повсякденного життя. Потрібно, щоб вони розуміли, що це відбувається і в онлайні, і в офлайні, в інших місцях, а не лише в колі їхніх друзів.

І це не є таким недосяжним, як видається

Погляньмо, як конкуруюча політична партія оцінювала події, що призвели до успіху Шведської піратської партії на виборах до Європарламенту в 2009 року:

Наші співробітники, що працювали на виборах, усі розповідали про одну картину: Піратська партія була на практично кожній площі по всій країні, вони розмовляли з перехожими, роздавали листівки і розмахували їхніми яскравими прапорами.» - аналіз виборів від партії соціал-демократів, 2009.

Тепер, знаючи справжній рівень нашої активності на європейських виборах, на яку посилається наведена вище цитата, я знаю що «практично на кожній площі» - це абсолютне перебільшення тих реальних подій, які справді мали місце. Втім, наведена вище цитата є суб’єктивним враженням про реальність від конкуруючої політичної партії, в якої були тонни ресурсів і яка всюди мала своїх людей. Тобто, не буде перебільшенням казати, що це представляє реальне уявлення громадськості.

Отже, вам слід знати, що цілком можливо створити таке-от враження без жодних ресурсів, грошей чи слави – а просто за допомогою технологій рою. Ми повернемося до стилю лідерства, який допомагає цього досягнути, у наступній главі. А поки що достатньо відмітити те, що є чотири класичні способи вийти на вулиці – роздавати листівки, клеїти плакати, ставити столи чи щось подібне на площах і збирати мітинги.

У кожного способу є свої техніки та практики. Розглянемо їх по черзі.

Більшість людей, які роздають листівки, мають мало досвіду в цій справі або взагалі його не мають. Ви часто бачите людей, яким доручили роздавати листівки на різні теми, але вони виглядають розгублено, стоять самі по собі на розі вулиці, ховаються в тіні, простягають листок паперу до перехожих, яких це взагалі не цікавить, і таке інше. Це марна витрата грошей, мозків та часу. За шість років ми навчилися кільком простим технологіям, завдяки яким роздавання листівок працює на практиці. Це ваш обов’язок початково навчити цьому, і навчити інших, як, у свою чергу, навчати інших. (Авжеж, вам не треба слідувати цьому досвідові буквально. Копіюйте та змінюйте його за вашими потребами й бажаннями.). Цю техніку можна за п’ять хвилин показати перед будь-якою акцією з роздавання листівок, і її слід показувати перед кожним таки роздаванням.

Почнемо з дизайну листівки. Вона має виглядати професійно, але не ідеально, і не бути перевантаженою інформацією: головною річчю під час роздавання листівок є те, щоб люди бачили символіку рою, його кольори та месидж, що легко сприймається – із лінком на те, де вони можуть отримати більше інформації.

І в тому ж роді, люди, що роздають листівки, повинні бути вдягнені в чистий і привабливий одяг із символікою та кольорами рою. Сорочки з коротким рукавом тут кращі, ніж футболки. З цієї ж причини, в країнах із холодним кліматом значно краще роздавати листівки влітку та навесні, ніж узимку.

В ідеалі роздавання листівок триває близько дев’яноста хвилин під час обідньої перерви у робочий день, або протягом кількох годин, коли люди типово ідуть на закупи в суботу чи неділю, і в ньому мають брати участь близько десяти людей.

Люди, що роздають листівки, повільно ходять по двоє, біч-о-біч, на відстані від трьох чи п’яти метрів один від одного, вперед-назад по визначеній частині вулиці чи торгового комплексу. Дистанція від трьох до п’яти метрів достатня для того, щоб виглядати організованими в очах людей, які їм трапляться, але не достатньо тісна для того, щоб люди на вулиці відчували загрозу від зустрічі «двоє на одного». Ніхто не роздає листівки поодинці, ніколи: це виглядатиме подібно до психів, які твердять «настає кінець світу, настає кінець світу, це кінець світу, будь ласка, візьміть мою листівку й прочитайте про кінець світу», і від яких люди переходять на інший бік вулиці.

Особа, що роздає листівки використовує три фрази у певному порядку, коли їй чи йому трапляються люди, що повільно йдуть по вулиці чи торговому центру: «Привіт» - щоб отримати зоровий контакт; «Візьміть, будь ласка, сер/мадам», посміхаючись і подаючи листівку чи складений буклет так, щоб людина могла побіжно його прочитати, перш ніж вирішити, брати його чи ні; і потім «Дякую», незалежно від того, взяли листівку чи ні. Це просто, ефективно, і це спрацювало в усіх частинах Швеції.

(Сприйняття певною мірою відрізняється. У більш «повільних» північних частинах країни, таких як Лапландія, люди можуть подумати, що ви трохи нечемні, якщо не погодилися залишитися з ними на каву після того, як звернулися до них. У більш «швидкій» столиці Стокгольмі люди можуть подумати, що ви трохи нечемні, бо взагалі до них звернулися. Але ця техніка працює).

Якщо вони не взяли листівку, роздавальник кладе її на низ пачки й пропонує іншій людині свіжу листівку. Ніхто не візьме листівку, яку на їхніх очах не взяла інша людина.

В ідеалі, роздавальники носять із собою дві пачки роздаткового матеріалу: одна – це листівка, у якій іде мова про головну подію дня, друга – це папка, що містить більше інформації про рій, і яку дають людям, які просять більше інформації. Деякі попросять.

Одній людині слід залишатися біля запасів листівок та іншого обладнання, щоб роздавальники могли там періодично поповнювати свої запаси. Ще одна людина потрібна для організації події – вона несе формальну відповідальність, якщо виникають якісь проблеми, і на неї можуть вказати роздавальники як на особу, що має справу з будь-якими скаргами. Ця особа також виділяє місця патрулям із двох осіб, у такий спосіб, щоб більшість людей, які вийшли того дня на вулиці, проминули як мінімум два патрулі: той, хто побачить, як одну й ту ж листівку роздають дві різні групи людей, отримає позитивне враження від гарно організованої акції.

Цілком типово, коли люди, отримавши листівку, починають ставити питання до активістів, які їх роздають. У цьому випадку подбайте про те, щоб активісти без напруження відповідали на найбільш часті запитання про рій. Наявність при собі папки, де є більше інформації на додачу до листівки, також допомагає в цьому сценарії.

Говорячи про обсяги замовлень на друк, ось загальна рекомендація: працюючи в групах, подібних до такої, можна роздати за годину понад тисячу листівок.

І насамкінець, дехто з людей неминуче зіжмакає листівку, або роздере на шматочки й зі зневагою кине на вулицю. Подбайте про те, щоб усі задіяні в акції підбирали таке сміття та викидали його в урни – інакше люди сприймуть кольори та символіку рою як сміття на вулиці та відтоді матимуть щодо них негативні асоціації.

Розклейка плакатів у певному сенсі менш складна, але її треба виконувати з повагою до тих, хто потім прибиратиме ці плакати. Так, ніколи не клейте плакати до фасадів суперклеєм, якщо ви не хочете, щоб ваш рій асоціювався із вандалізмом. Загалом наш досвід вказує, що для розклейки плакатів потрібен патруль із трьох активістів. Перший активіст прикладає плакат до стіни, другий клеїть його липкою стрічкою, а третій пояснює, до чого закликає цей плакат і рій тим перехожим, які, без сумніву, зупиняться з цікавості.

Правильна рекомендація тут така: кампанія із сотні плакатів є великою і цілком помітною для передмістя чи центра малого міста, але вона не протримається довго: максимум кілька днів, а можливо, лише кілька годин. Тож вдало підбирайте час. Краще мати команди, які почергово розклеюватимуть у місті по одній сотні плакатів раз на тиждень, ніж витратити цілий день на розклейку п’ятисот плакатів за раз, яких наступного дня вже не буде.

Коли йдеться про встановлення столів чи інших частково стаціонарних споруд на вулицях чи відкритих торгівельних майданчиках, тут ніякої науки нема. Запасіть достатньо матеріалів для роздавання, подбайте, щоб на точці завжди були присутні люди, щоб була символіка і щоб майоріли прапори рою. Імовірно, у вас на початку не буде грошей на парасольки та інше складне начиння, але кілька прапорів на показ обійдеться недорого в магазинах, що друкують на тканині на замовлення.

Підказка: роздавайте заповнені гелієм кульки з кольорами та символікою рою батькам, які йдуть повз вас із дітьми. Дітям це до вподоби, батьки прив’яжуть кульку до коляски і перетворяться на ходячий білборд вашого рою. Люди з усіх боків вашого стола почнуть помічати кульки ще за кількасот метрів (і навпаки, підлітки люблять брати кульки, забігти з ними за ріг, вдихнути гелій, після чого голос стає писклявим, посміятися з цього, а потім прибігти за новими кульками. Тому є тонка межа, кому давати кульки, а кому ні).

Насамкінець, мітинги та акції вуличного протесту. Складіть список промовців, де має бути від шести до десяти осіб, і подбайте, щоб мітинг не тривав довже, ніж годину. Можливо, знадобиться дозвіл поліції на гучномовне обладнання (і вам треба його взяти). Ви зможете отримати ширшу аудиторію, запросивши в якості речників представників сусідніх роїв чи інших організацій, які співчувають вашій справі.

Має значення вибір місця. Ви напевне захочете заповнити площу людьми, щоб отримати ефектну картинку для ЗМІ. Якщо ви оберете велику площу, і на неї прийде 500 осіб, вони виглядатимуть як плямка посередині порожньої площі. Навпаки, на маленькій площі такий же за чисельністю натовп виглядатиме як розлючена, нездоланна зграя. Важко оцінити, скільки людей прийде на мітинг вашого рою до того, як ви про нього оголосили, але вам слід це зробити, перш ніж обирати місце.

Мітинги можуть бути дуже ефективними, коли людей справді розлютила якась подія, на противагу до «зрежисованих» мітингів, які проводяться «просто тому що». Коли люди розлючені, вони бажають поділитися цим почуттям, показати його та розрядити в групах. Це також полегшує завдання речників на мітингу; їм просто треба буде описати, як вони невдоволені тим, що тільки що відбулося, у найбільш яскравих та провокативних термінах, щоб отримати гучні оплески від мітингу.

Це вимагає швидкої реакції та жвавості. Мітинг на наступний день чи на наступний вихідний після несправедливого вердикту високих інстанцій може бути вельми ефективним прикладом. Так як вердикти зазвичай можна передбачити за часом появи (але не за змістом), ви та рій зможете планувати можливість потреби в такому мітингу та отримати потрібні дозволи від поліції за тижні наперед. Можливо, ці плани не підуть у дію, але вони мають бути напоготові. Коли ви прийняли рішення про мітинг, подбайте, щоб ЗМІ знали про нього заздалегідь (розішліть прес-релізи за день чи за два до події), і розставте речників, яких ви хочете бачити в якості облич вашого рою для ЗМІ, на перше чи друге місце в списку промовців. ЗМІ прийдуть на мітинг, отримають свої фото та відео й підуть; вони не залишаться до кінця.

Подбайте про те, щоб мати й власний відеозапис та фоторепортаж про мітинг. Згодом телеканали та газети попросять вас про фрагменти відео чи фотографії подій, для того, щоб проілюструвати матеріали про вас. Якщо ви не зможете їх надати, вони зроблять сюжет про когось іншого, тому це вкрай важливо. Для відеозапису використовуйте штатив та камеру, що пише у форматі високої чіткості (HD). Ви не зможете отримати відео, придатне для ефіру, знімаючи на камеру «з рук». Якщо у вас нема нікого з досвідом професійного знімання, не намагайтеся знімати в русі чи робити панорами; потрібно багато досвіду, щоб зняти це так, щоб воно було придатне до ефіру. Замість того просто зніміть якісно великий натовп із кількох кутів, сцену, коли камера сама по собі не рухається.

Коли мітинг розходиться, завершіть його, повідомивши людям про те, де ви збиратиметеся після його кінця, для тих, хто хоче познайомитися між собою або просто потусуватися разом. Це дає змогу посилити дружбу серед членів рою, а отже, і всю організацію. Також під час цього зазвичай можна набрати нових активістів. Улітку ви можете брати з собою ковдри, кошики для пікніка із хлібом, сиром, ковбасою, виноградом і под., а також кілька пляшок вина, щоб піти з цим на галявинку десь у найближчому парку. Це створить дуже дружню тусовку після мітингу.

І знову ж таки, у країнах з холодним кліматом уникайте мітингів узимку. Є ризик, що ви отримаєте лише кілька десятків зіщулених, замерзлих людей, які жахливо виглядатимуть у вечірніх новинах.
(Тут є винятки, але не сподівайтеся, що ви потрапите до одного з них).

У будь-якому випадку, обмежуйте зимові мітинги до тридцяти хвилин.

Збільшуйте, збільшуйте, збільшуйте масштаб

Ключова ідея рою – це «масштабування». Мова йде про процес просування будь-якої діяльності так далеко «на край» рою, як це можливо, залучаючи до неї так багато людей, як це тільки можливо – і коли ми це робимо, то масштабуємо операційні витрати рою співмірно з його діяльністю.

Масштабування – це термін, що походить із галузі інформаційних технологій. Коли щось зростає в розмірах, говорячи мовою ІТ-галузі, ви можете проапгрейдити або масштабувати ваш серверний парк. Апгрейд означає, що ви замінюєте сервери, які вже виконують свою роботу, більш дорогими серверами. Масштабування означає, що ви залишаєте ті дешеві сервери, які вже працюють, і додаєте більше дешевих серверів. Ми додаємо більше активістів. Набагато більше активістів. Ми масштабуємо нашу роботу.

Якщо всі операційні витрати рою оплачувати централізовано, це може вилитися в чималеньку суму. Якщо це робити через активістів на межі рою, які просто покривають свою частину діяльності, витрати можуть бути настільки маленькими, що активісти навіть не сприймуть їх як витрати. Це величезна позитивна перевага масштабування.

Прикладом тут можуть бути листівки, які ми щойно обговорювали. Якщо у вас рій активістів із суттєвим географічним покриттям на низовому рівні, і вам треба роздавати листівки по домівках, традиційний спосіб тут – купити послуги друкарні та поштового розсилання листівок. Але маючи рій, вам це не потрібно.

Замість цього подумайте про те, щоб зробити PDF-файл листівки формату А5 чи половину аркуша формату letter, і попросити кожного з ваших активістів надрукувати їх по дві сотні й роздати сусідам. Це не тільки правильний спосіб дії, саме так і слід діяти. Звісно ж, ви можете не отримати стовідсоткового покриття території, якщо порівнювати з друком та поштовим розповсюдженням, але давайте трохи порахуємо – просто заради цікавості.

Уявімо, що в нас є десять тисяч активістів і що 5% з них відгукнуться на цей заклик, що є цілком правильним припущенням для такого заклику. Це означає, що в нас буде сто тисяч листівок, розповсюджених серед домівок поблизу місць проживання наших існуючих активістів (також припустімо, що ці місця є правильними з демографічної точки зору локаціями для набору нових активістів до нашого рою).

Загальна сума витрат на виконання цього завдання – це від трьох до чотирьох годин роботи на розробку PDF та мотиваційного листа, що заохочує ваших активістів роздрукувати та розповсюдити листівку. Кошти будуть навіть меншими, якщо в складі рою є фахові дизайнери, яким подобається робити листівки, або ви взяли один з існуючих реміксів вашого бачення і подали у форматі листівки.

З іншого боку, загальна вартість такого завдання для традиційної неройової організації складе близько 40 тисяч євро задля отримання такого ж результату – коли платять за адреси списку розсилання, друк, пакування та поштове відправлення – і цілком імовірно, на це буде витрачено більше робочих годин, просто на адміністративну роботу із розміщення потрібних замовлень. Неважко побачити очевидні вигоди від масштабування.

Ви можете легко застосувати цей принцип до друку листівок, особливо на ранніх етапах існування рою (перший рік чи два роки, до того, як з’явиться передбачливий і значний дохід). Заохочуйте ваших активістів обирати їхні улюблені варіанти листівок серед реміксів вашого бачення, зроблених активістами, друкувати на власному принтері десь із п’ятсот копій і просто виходити в місто й роздавати їх там. І не питати чийогось дозволу на це.

Плакати менш придатні для масштабування через їхній нестандартно великий розмір, але навдивовижу багато активістів мають доступ до обладнання, здатного друкувати у форматі А3, яким вони користуються щодня. Як вже згадувалося, кампанію з сотні плакатів можна розглядати як масштабну для передмістя чи малого міста.

Якщо все пройшло добре, заохочуйте активістів робити знімки й поширювати те, як вони виконують свою активістську роботу на вулицях. Це заохочує більше людей робити те ж саме і створює дружню конкуренцію. Ми також можемо використати такі фото для внутрішнього змагання із смішними чи "безглуздими" призами. Це допомагає мотивувати рій як сукупність і також слугує в якості демонстрації того, що рій є активним, іншим людям– як потенційним рекрутам, так і ворогам.

У наступній главі ми глибше розглянемо самоорганізацію та втілення задумів у реальність.

Переклад посібника одного із засновників Піратської партії Швеції по те, як залучати онлайн-активістів, здійснюється за кошти читачів. Ви теж можете допомогти грошима чи знаннями.

Технічні деталі перекладу пропонуємо обговорювати в коментарях під анотацією книги.

Як можна перерахувати кошти:

EugeneLakinsky(НА)gmail(КРАПКА)com - наш рахунок на ПейПел;

ЛікПей

096 551 68 93 - гроші на рахунок можна слати і на телефон - це Київстар, телефон тільки для збору пожертв, зв'язатися з нами можна по емейлу texty.org.ua @ gmail.com

U336801545841 - наш гаманець у гривнях на ВебМані

---

Глава 5. Вказуйте всім на ціль і щодня наводьте її червоною фарбою

Якби мені довелося визначити одне-єдине вміння, що дозволило мені провести Піратську партію Швеції від двох рядків у тому чаті до здобуття місць у європарламенті – це були б уміння й навички у проектному менеджменті.

Цей термін – проектний менеджмент – у даному контексті є дещо хибним. Говорячи про менеджмент, говорять про позиції, на які призначають: надто часто це такі собі безголові боси. Але добрий проектний менеджмент – це не стільки менеджмент, скільки лідерство. Лідером, на відміну від менеджера, не призначають. Лідерство – це даність групової психології.

Вперше мене навчили, що між цими двома поняттями є величезна різниця, коли я вчився на офіцера в армії Швеції. (У мене звання старшого лейтенанта). Будь-якого дурня можна призначити босом в організації – але щоб стати лідером, треба заробити право на впевненість у тобі й довіру до тебе людей.

Організація намагається, щоб роль боса й лідера сходилася в одній людині. Якщо цього не роблять – організація працює жахливо.

Все зводиться до поняття відповідальності. Вона складаєтьcя з двох однаково важливих частин – відповідальність за певний результат і авторитет, завдяки якому цього результату досягають. Відповідальність і авторитет повинні завжди йти одна за іншою при делегуванні відповідальності. Надто часто можна почути, як когось просять "узяти відповідальність" за щось, що пішло не так – але насправді їх просять стати за щось відповідальними, коли вони не мали відповідного авторитету. На жаль, брати на себе відповідальність, не мавши відповідного авторитету – це все одно що взяти на себе провину за події, що відбувалися поза твоїм контролем. Тільки люди, які скрізь пхаються і водночас є дуже наївними, можуть прийняти на себе таку відповідальність – і, як не сумно, їх дуже часто приносять у жертву як корпоративних цапів-відбувайлів ті, хто є більш нещадним і амбітним.

Протилежне – авторитет і влада без відповідальності – не менш погано. Коли комусь вдається здобути владу без відповідальності – практично можна почути маніакальний сміх Сталіна, який чути, поки Східна Європа стає рабом.

Урок: авторитет і відповідальність повинні завжди йти поруч. Але, якщо чесно, лідери рою не матимуть багато ані одного, ані іншого. Вони можуть отримати відповідальність за невеличкий бюджет із розвитком, дорослішанням і ростом вашого рою – проте, як ми пригадуємо, вони ніколи не кажуть іншим, що робити – цього не робить ніхто.

Це також причина того, чому, як ми бачили в розділі 3, організаційна схема рою повинна трохи відставати від дійсності. Нікого не призначають на чолі певної функції – ні, ти помічаєш, що хтось уже стоїть на чолі певної функції, добровільно взявши на себе відповідальність за неї, і ввічливо просиш, чи вони не проти, якщо ми формалізуємо цей факт, оголосивши про їхнє лідерство й надавши їм відповідний авторитет і владу (якщо такі будуть узагалі).

Відповідно, основні вміння у проектному менеджменті, які дозволили мені провести Піратську партію Швеції у Європарламент – це не ті вміння, які вивчиш на курсах із проектного менеджменту: уроки про схеми, розклади, бюджети та ризики. Значно більшою мірою це були м’які вміння, що приходять із досвідом: як підтримувати у групі мотивацію, зосередженість на меті, енергію й бажання здайснити задумати.

Так сталося, що саме цього я навчився, будучи підприємцем і проектним менеджером під час доткомівського буму наприкінці дев’яностих. Я заснував першу компанію у віці шістнадцяти, а у вісімнадцять у мене з’явився перший підлеглий – так що у мене було багато часу, щоб навчитися. Проте атмосфера в еру доткомів була дуже стимулююча, оскільки люди працювали не заради грошей.

Скрізь так не вистачало професійних програмістів і дизайнерів, що люди могли, по суті, піти в будь-яку компанію і сказати: "Привіт, я б хотів працювати тут". А компанія б відповідала: "Так, пане/пані – яку б зарплатню ви хотіли?"

У такій атмосфері, коли люди буквально могли знайти до обіду нову роботу, якщо під час ранкової планірки вирішували кинути стару – було очевидно, що люди працювали не через гроші. Люди застосовували енергію, зосередженість і відповідальність на те, щоб змінити світ на краще. Оренда квартири і їжа були тільки необхідністю, яку треба було відзначити галочкою на щоденному списку того, що треба зробити.

Тож психологія цієї доби – керівництво компаніями та проектами під час доткомівського буму – майже до букви відповідає лідерству у рої. У роях люди також працюють не за зарплатню (якщо вона взагалі існує, почнемо з цього), а застосовують свою енергію, зосередженість і відповідальність на те, щоб змінити світ на краще. Тож стиль керівництва й роботи тут практично ідентичні.

Звісно, це також розвіює міф про те, що не можна керувати групою добровольців так, як керував би компанією. Лідерство в обох випадках абсолютно таке саме. Лідерство – це психологія, й воно дуже мало пов’язано з зарплатнею і значно більше – з соціальною природою людей.

Керуючи Піратською партією Швеції, я використовував абсолютно той самий набір навичок, що й раніше, будучи підприємцем. І внаслідок цього рій пройшов у Європарламент, тож важко сперечатися про результати.

Проектний менеджмент і самоорганізація

Коли вперше стикаєшся з самоорганізацією – почуваєшся свідком магії. Розповівши про якесь бачення, ти бачиш, як люди, котрі тебе вислухали, починають самоорганізовуватись, аби твоє бачення стало дійсністю. Без жодних вказівок – та й без жодного втручання ззовні.

Тож уся штука в тому, як розповісти про бачення. Якщо мені треба швидко відповісти на це запитання, я відповім так: "з усією можливою пристрастю, від щирого серця, з запалом у голосі й вогнем в очах". Треба буквально сяяти бажанням змінити світ на краще і, понад усе, передати три пункти:

 Ми зможемо.
 Ми змінимо світ на краще.
 Буде важко, але воно того точно варто.

Ви помітите, що ми говоримо про зміни світу у формі "ми". Це основне. Ніколи не буде "Мені потрібно, щоб хтось зробив Х" або "Вам слід зробити Х". Є лише "Ми всі хочемо, щоб сталось Х". Не треба ні на кого вказувати чи бодай натякати на те, хто це має зробити. Хтось зробить.

Давайте розглянимо ці три пункти по одному.

Ми зможемо.
Частина енергії рою йде від усвідомлення того, що сама вже кількість активістів може призвести до справжніх змін у світі – і що завдання здавалося недосяжним, поки ви не з’явилися на сцені з цією божевільною ідеєю. Це може бути зміна політики в цілому світі щодо якоїсь невеликої, але важливої справи. Це може бути політ на Марс. Це може бути зміна цілої архаїчної індустрії за допомогою нового продукту чи послуги. Це може бути подолання голоду, неписемності чи хвороби в цілому світі.

Не вимагайте меншого, ніж політ на місяць! Щойно пройшовшись по цифрах, про які ми говорили в першому і другому розділах, і переконаєте рій, що вашу божевільну ідею можна здійснити – по всьому рою з тріском починають носитися видимі блакитні іскри енергії. Люди, здаватиметься, сп’яніють від захвату належності до цього. Сп’янійте й ви.

(До речі, можна і слід посилювати це відчуття. Зрештою, ми ж уже побували на місяці. Всі про це знають. Тепер пора на Марс! Проект має зарядити людей енергією. Натомість, неможливо зарядити людей проектом проведення найпрофесійнішого податкового аудиту).

Ми змінимо світ на краще.
Хоч і можливо досягти короткотермінових ефектів ненавистю й нетерпимістю, ця книжка – про добрі справи. Все, на чому зосередишся, як правило, зростає, а всі цінгсті стають цінностями організації. Тому рій, зосереджений на недовірі, невдовзі пожере сам себе власними негативними почуттями, розвалиться, розколеться й розсиплеться.

На противагу цьому, рої, що є темою цієї книжки, прагнуть потрапити в історію на основі взаємної довіри в тому, що вони досягнуть неможливого. Люди, які присвячують себе цілі вашого рою, роблять це, щоб залишити слід в історії. Слід переконати їх, що саме так і станеться, як тільки рій досягне успіху. (І справді – політ на Марс, як і подолання неписемності, потрапить в історію).

Буде важко.
Одна з ключових цінностей, від яких ніколи не слід відходити – чесність. Завжди слід розповідати про становище рою та про його місце у світі точнісінько так, як ви це сприймаєте – навіть якщо це означає казати людям, що у рою проблеми або що він нічого не здобуває. (Але завжди слід придумати хоч один вихід із поганого становища і розповісти про нього як про "ми зможемо".)

Ключовим тут є, щоб люди не думали, що зміна світу на краще буде простою чи дасться легко. Ви сказали "цілком можливо". Ви не казали "легко".

Щойно передавши це рою, ви побачите, що люди думають у термінах "як я можу допомогти, щоб це сталося". Коли так думають кілька тисяч активістів – відбувається магія.

Також важливо, щоб ви дозволити організаційній схемі рою органічно рости. Навчіть своїх найближчих прибічників технологіям і методиці роїв, описаних у цій книжці або в суміші з вашим власним стилем – і дозвольте цим прибічникам шукати нових людей, що зайняли б порожні стільники поруч із їхніми. Ваш рій завжди зростатиме зсередини назовні – він може рости тільки по краях. До цієї концепції ми повернемось у розділі 8.

Намалюйте для всіх часову діаграму

Ключовим інструментом проектного менеджменту є часова діаграма.

Між теперішнім часом і успіхом потрібно буде встановлювати проміжні цілі, яких слід досягати з інтервалом приблизно у вісім тижнів. Може здаватися, що це суперечить принципу самоорганізації – але це не так: ви розповідаєте рою, що має статись, аби всі прийшли з точки А в точку Б. Ви ж не кажете, хто і що повинен робити й коли саме.

Є багато причин, аби задавати проміжні цілі. Перша з причин, звісно – щоб підкріпити первісну енергію вірою у здатністю рою її досягти:

- Полетіли на Марс!
- Так!
- Так... а як саме ми це зробимо?
- Н-ну-у...

Встановлення проміжних цілей, або ж кілометрових знаків за маршрутом проекту, із інтервалом близько двох місяців, вказує шлях до успіху, що допомагає людям не тільки вірити у рій, але й обирати кроки, що відповідають поточній фазі проекту. Кожна проміжна ціль має бути гідною довіри, відповідною становищу, досяжною, й має явно допомагати кінцевому успіху. Вона також допоможе розділити рій на робочі команди, які виконуватимуть неймовірну роботу практично безкоштовно (а частіше за все – цілком безкоштовно).

Так, першою проміжною ціллю Піратської партії Швеції була офіційна реєстрація партії Центрвиборчкомі Швеції. Після заснування партії 1 січня 2006 року ми поставили собі двомісячний дедлайн для реєстрації. Нам потрібно було зібрати півтори тисячі підписів виборців, які мають право голосувати на наступних виборах. Збори підписів виявились ідеальним для розподілу рою за географічними підгрупами: треба вирішити завдання, є дедлайн, завдання цілком виконуване, й воно, як не глянь, допомагає кінцевому успіху.

Ми організували змагання між тридцятьма початковими географічними підгрупами, в якому переможні за загальною кількістю підписів і переможці за кількістю відносно до розміру території мали отримати оригінали свідоцтва про реєстрацію. Дурнуватий приз, за який ми трохи заплатили – отримання кількох оригіналів коштує символічну суму – але сам приз був дуже символічним для руху, який змінить світ.

Ви помітили, що я нікому не розповідав, як збирати ці підписи. Саме тут в дію вступило ройове мислення, й кожен почав ділитися своїм досвідом, ані трохи не боячись учитися на власних помилках – ми обговорювали це в попередньому розділі.

Одним із наших найкращих збиральників підписів був активіст на ім’я Крістіан Енгстрьом, який встановив високу планку: посеред вулиці в час, коли всі ходять по магазинах, можна збирати по двадцять підписів на годину. Цей активіст нині – член Європарламенту.

Інша причина, з якої потрібні проміжні цілі з інтервалом у два тижні на оприлюдненій, видимій часовій діаграмі – створення відчуття нагальності. Зазвичай, коли до чогось лишається понад два місяці, нам усе однаково – це так собі, довільна мета у абстрактному майбутньому. Погляд слід розбити на частинки, досить маленькі, щоб кожен завжди бачив нагальну мету у короткій перспективі.

Я міг би назвати багато проектів з розробки програмного забезпечення, які розпочалися як дворічні проекти без розподілу в часі й ніколи не наближалися до свого завершення. Хоча це і справи давно минулих днів, я не буду називати тут імена – як із етичних, так і з юридичних прричин. Натомість ось вам приказка з проектного менеджменту:

- Як проект запізнюється на рік?
- По дню щодня.

Ключ до завершення проекту вчасно – це завершення вчасно справ, призначених на кожен день. Це не значить, що нездатність дотриматися графіку – це нездатність рою до дії. Радше, вам як проектному менеджеру слід було передбачати можливі відхилення від графіку в обидва боки від початку й робити в плані похибки на ці відхилення.

Розробляючи плани розвитку, зазвичай дають близько 10% часу на відхилення в кожній із проміжних цілей. Тільки ви знаєте, скільки саме потрібно вашому рою – але необхідно щодня робити поправки у графіку й плані з урахуванням змін у плинній реальності. Неможливо змінити події минулого – проте можливо перепланувати майбутнє з урахуванням того, що вже сталося.

Слід щодня робити так, аби будь-хто у рої міг перевірити прогрес рою в цілому на шляху до найближчої проміжної цілі й до остаточної цілі. Щодня наводьте цілі яскравим червоним кольором, щоб їх міг бачити кожен – робить усі цілі видимими й показуйте прогрес на шляху до них.

Встановлення видимих цілей, які включають усіх і мотивують до дій

Ви гралися колись у World of Warcraft – або, власне, у будь-яку сучасну комп’ютерну гру? Один із чинників, що викликають залежність – це наявність багатьох можливих способів дії заради досягнення певної мети. У World of Warcraft можна навчатися певних умінь, можна досліджувати карту, багатіти і так далі. У Battlefield та інших подібних іграх можна по-всякому досягати цілей залежно від того, як ви граєтесь у гру. Завжди є чого прагнути відповідно до ваших смаків.

Це явище – видима публічна винагорода, якої можна прагнути незалежно від вашого смаку – є ключовим для успішного рою. Багато з цього можна досягти, просто публічно вимірюючи різні чинники. Люди прагнуть удосконалень у всьому, що можна публічно виміряти, без жодного втручання з вашого боку.

Давайте ще раз, оскільки, швидко гортаючи текст, ви це, мабуть, пропустили – а для лідерства у рої це ключовий чинник:
- Люди самоорганізуються заради удосконалення будь-чого, що публічно вимірюється.

Все настільки просто – й настільки складно. Піратська партія Швеції відкрито публікує дані про свою ліквідність, майно, борги та внески (зараз це роблять багато політичних організацій – але у 2006 році так не було). Це призводить до того, що люди хочуть побити рекорди внесків.

Те саме і з кількістю членів, а особливо зі швидкістю їх росту. Те саме і з часом відповідей на імейли. З моніторингом інформації про події у старих змі (ТБ, радіо, газети). Згадки на блогах і у Твіттері. І так далі.

(Дехто називає це гейміфікацією, від слова гейм – гра. Дехто даремно вживає цей термін у зневажливому сенсі. Річ не в тому, щоб виконувати низькоякісну роботу, вважаючи, що ви граєтесь – йдеться про те, як знайти механізми винагороди за чудове виконання завдань, присутні у нашому мозку, подібні до тих, що діють у комп’ютерних іграх.

Тут виникають три важливі речі. По-перше, висновок, що речі, які не вимірюють, виконуються погано – або взагалі не виконуються. Частково це правда. Деякі речі приємно робити і їх зроблять заради задоволення. Особливо це стосується соціальної та творчої діальності. Рутинні ж дії, які повторюються день у день, вимагають якогось видимого мотиваційного механізму або, що більш ефективно, елементу змагання. Візьмімо за приклад відповідь на імейли. Відповіді на пошту для рою – не надто видиме чи креативне завдання, однак воно є одним із найважливіших. Швидкі та правильні відповіді мають значення, коли про вас хочуть дізнатися старі ЗМІ. Тому треба приділяти цьому увагу.

Дуже допомагає використання внутрішніх змагань зі смішними призами. (Дорогі нагороди у рої рідко мають бути індивідуальними – завжди плекайте командну роботу). Використовуйте географічний розподіл чи будь-яку іншу довільну лінію для створення команд, які змагаються одна з одною, швидко даючи корисні відповіді на запитання.

А ось інше спостереження. Якщо вимірювання речей допомагає (а межі тому, скільки чинників можна публічно відстежувати, немає) – то вимірювання під час внутрішніх змагань допомагає ще більше. Як я вже згадував, саме так ми створили організаційну схему Піратської партії Швеції одразу після її заснування під час збору підписів за офіційну реєстрацію партії.

Існує соціальне обмеження кількості змагань, які можуть відбуватися водночас – зазвичай від одного до п’яти. Визначити це обмеження маєте ви й ваш рій.

Третє спостереження – величезне значення того, щоб вимірювати правильну річ. Є багато жахіть про тих, хто вимірює трохи не те й тому отримує жахливі результати. Дещо неможливо виміряти прямо – тому спершу слід визначити, що можна виміряти, або знайти правильну кореляцію з чимось іще. Візьмімо, наприклад, споживання алкоголю. Неможливо прямо виміряти споживання у країні – але можна вимірювати продажі алкоголю. Кілька десятиліть тому так робили у Швеції – і органи охорони здоров’я раділи щорічному стабільному зниженню споживанню алкоголю – так вважалось і такі дані оприлюднювались. А потім хтось відкрив, що близько третини випивки шведів – самогонка, у вигляді горілки чи зроблена під шнапс (народний продукт, яким народ пишається, до речі). Цього в офіційних крамницях не продають – а тому й не вимірюють. Бюрократи, які живуть заради правил, робили хибне припущення, що людям не начхати на законодавство у цьому відношинні – а тим часом споживання алкоголю постійно зростало, поки внаслідок неправильного вимірювання політики приймали неправильні рішення та робили хибні висновки.

Дуже багато прикладів цього існує в галузі програмного забезпечення. Звичайним прикладом такого Гайзенбергового вимірювання є люди, яким платять за пошук багів у програмах.

(Вернер Гайзенберг був засновником квантової механіки – галузі фізики, що виносить мозок і вивчення якої є мазохізмом. На щастя, квантова механіка не входить до цієї книжки. Нам ідеться лише про те, що на рівні квантів неможливо виміряти щось, не змінивши цього. Відкрив це не Гайзенберг – але подібні явища все одно назвали на його честь, оскільки він був знаменитим квантовим фізиком, який відкрив дещо зовсім інше. А от принцип невизначеності Гайзенберга відкрив Шредінгер – якого пам’ятають тільки за котом). Коли людині платять за те, що вона знаходить баги у програмі – то за визначенням, вимірюється, скільки багів вони знайшли. Ймовірно, ці дані публікують, щоб усі хотіли йти за їхнім прикладом. Але як тільки починаєш платити людям – частина з тих, хто шукає баги, ділиться грішми з розробниками, які спеціально вставляють у програми баги й кажуть шукачам, де шукати. Тому якщо почати вимірювати рій неправильно – вимірювання може цілком його змінити.

"Я сьогодні ввечері накодую собі новий мінівен", – Воллі, з коміксу "Ділберт". Це типовий приклад Гайзенбергового вимірювання. Подібний ефект мав сайт mp3.com, що був піонером у бізнесі музика-в-хмарі. Вони були настільки піонерами, що індустрія копірайту засудила його до смерті, купила рештки за ціною брухту й закрила їх. У 2001 році вони провели експеремент "плата за прокручування", коли митцям платили частку доходів компанії, яку ділили між митцями відповідно до того, скілька разів їх пісні прокручували на сайті. Тож митцям мали платити відповідно до об’єктивного вимірювання їхньої популярності – тобто кількості прокручувань треків конкретного митця. Пшшш. Дуже погана ідея. Але спасибі.

Сталося дуже передбачуване – кожен хотів підтримати улюбленого виконавця, тож усі встановили всі комп’ютери, до яких мали доступ, на те, щоб вони грали пісні цього митця, але без звуку – щоб нікому не заважати. Дехто написав програми-боти, які постійно крутили музику виконавця, щоб збільшити штучні числа, що переводились у гроші. Гайзенбергове вимірювання.

Остаточний висновок – потрібно візуалізувати не тільки прогрес до найближчої проміжної цілі й до кінцевої мети рою, але й багато інших чинників, які вимірюють загальний рівень діяльності рою. Слід особливо мати на увазі, що зі збільшенням кількості чинників, які візуалізуєш, ті завдання, які не вимірюються, втрачатимуть свій пріоритет. А деякі з них можуть бути важливими.

Різні стилі лідерства для різних стадій

Групова психологія та особисте вміння виконувати завдання розвиваються з досвідом. На різних стадіях групової динаміки й індивідуальних умінь необхідно бути лідером по-різному.

Спершу глянемо, що потрібно, щоб навчити людину нового вміння. Це може бути щось настільки побутове, як роздача флаєрів – або дебати в прямому ефірі на Сі-Ен-Ен чи Аль-Джазірі перед поглядами кількох мільйонів людей. Принципи – ті самі, й люди пітніють від хвилювання перед тим, як зроблять те чи інше вперше.

Загалом, я вважаю, добре працює модель чотирьох стилів лідерства.

Ці чотири стилі лідерства цілком відмінні, й вам потрібно при керуванні роєм застосовувати всі чотири – залежно від ситуації застосовуючи відповідних стиль. Ці стилі лідерства часто порівнюють зі зміною наративу у фільмі Karate Kid (в оригіналі, а не рімейку) – а поєднання цих стилів і вміння змінювати їх називають ситуаційним лідерством.

Для лідера важливо особисто навчати тих, хто вважає вас своїм лідером. Коли хтось зовсім не вміє чогось робити – потрібно дати йому прямі, конкретні та недвозначні інструкції. Тримайте його за руку. На цій стадії, треба зосередитися на тому, що слід зробити і як зробити це правильно, а не пояснувати мету цих дій у великій схемі речей.
- Малювання паркану. Вгору – вниз, вгору – вниз. Тримай руку рівно.

У сценарії зі роєм, прямі інструкції того, як заплатити доброчинний внесок, дають значно кращі результати, ніж розмиті прохання. Чим більше рішень залишаєш на читача, просячи про гроші – тим менше грошей отримуєш. Наприклад:

- У нас закінчилися флаєри. Ми змогли роздати більше, ніж думали – але треба ще. Допоможіть! Перекажіть зі свого рахунку 25 євро на рахунок 555-1337-31337 прямо зараз, безпосередньо зараз!
Це дасть майже на порядок більше, ніж така версія:
- Ми були би вдячні, якби ви допомогли нам із фінансуванням флаєрів. Будь ласка, перекажіть, скільки зможете і коли зможете, на рахунок 555-1337-31337.

Різниця в результатах – через дуже конкретні інструкції. Будь-яка міра непевності призводить до бездіяльності. Якщо ви робите дію зручною для людей і якомога знижуєте планку, все відбудеться саме так, як ви навчили людей.

Те саме і з роздачею флаєрів, яку ми обговорили в минулому розділі. Слід зробити так, щоб перед кожною роздачею людей дуже прямо й детально проінструктували про кожну частину дії – як в інструкціях, описаних у цьому розділі. Це – пряме лідерство.

Наступна стадія та тип лідерства застосовуються, коли люди освоїли основні дії, але їх турбує брак контексту. Вони не бачать перед собою дороги й не відчувають прогресу. На цій стадії слід відповитися від прямого лідерства і вдатися до заохочення і пояснень того, чому ці дії призводять до позитивних результатів.

- Ти не вчиш мене карате! Ти просто використовуєш мене, щоб я фарбував твій паркан!
- Тримай руку!

Третя стадія настає, коли людина добре володіє необхідними навичками, але досі не почувається комфортно. Вона має всі необхідні вміння, але ще не знає цього. Тут потрібен третій стиль лідерства – по суті, нескінченне заохочення.
- У мене ніколи не вийде! (робить сальто назад зі стійки)

Нарешті, четверта й кінцева стадія – коли хтось мотивує себе сам і покладається на себе. На цій стадії він піднявся й тепер рівний вам, не потребуючи підтримки. Тут важливо тільки, щоб ви періодично визнавали його заслуги, коли він зробить трохи більше, ніж завжди. Єдине, про що слід пам’ятати – визнавати додаткові заслуги тільки коли це справді додаткові заслуги – ніхто на цій стадії не хоче, щоб його хвалили за якісне виконання тривіальних завдань.

Вам слід оцінювати кожну людину, з якою ви правцюєте – слід оцінювати, на якій стадії вона перебуває в тому чи іншому конкретному контексті. Людина може бути водночас на різних стадіях, якщо працює в різних контекстах.

Щоб підсумувати: вам також слід брати до уваги формування й розвиток груп. Групи теж проходитимуть різні стадії.

Коли нові люди вперше зустрічаються в робочій обстановці, вони зазвичай дуже ввічливі й дружні одне з одним. Якщо здається, що хтось образився – одразу йдуть вибачення. Це симптоми того, що група поки що не здатна до ефективної діяльності. Ввічливість – ознака неефективної групи, яка ще навчилася працювати як команда: люди тримаються на відстані.

З часом, коли люди вчаться спільній роботі, вони також досліджують свої межі, й ці межі в ролях людей почнуть зіштовхуватись одна з іншою. Тоді-то люди починають сваритися за правила й культуру у групі. Це важливий крок вперед порівняно з надто дружньою ввічливістю, й це показує, що група добре просунулася на шляху до команди, що добре функціонує.

Й нарешті, на третій стадії не видно тих чітких відстаней, які існували на початку. У команді, що добре функціонує, здається, що кожен мовчки знає, що йому робити: люди у групі навчилися працювати разом. (Якщо додаються нові люди – група тимчасово повертається до визначення ролей, культури та меж).

Слід знати про ці стадії групової психології – зокрема, слід знати, що незначні конфлікти насправді є кроком на шляху поступу. Люди у групі, що залишається ввічливою, не навчилися працювати одне з одним.

Ми ближче розглянемо групову психологію та неминуче розв’язання конфліктів у наступному розділі, коли поговоримо про те, як викликати у людей почуття включеності та конструктиву.

-----------------------------

Переклад посібника одного із засновників Піратської партії Швеції по те, як залучати онлайн-активістів, здійснюється за кошти читачів. Ви теж можете допомогти грошима чи знаннями.

Переклад цієї частини профінасував Едуард Курганський

Технічні деталі перекладу пропонуємо обговорювати в коментарях під анотацією книги.

Як можна перерахувати кошти:

EugeneLakinsky(НА)gmail(КРАПКА)com - наш рахунок на ПейПел;

ЛікПей

096 551 68 93 - гроші на рахунок можна слати і на телефон - це Київстар, телефон тільки для збору пожертв, зв'язатися з нами можна по емейлу texty.org.ua @ gmail.com

U336801545841 - наш гаманець у гривнях на ВебМані

---

Глава 6. Начхати на демократію, у нас місія від бога

Неважко помітити, що в будь-якій організації трапляється так, що одна особа хоче обмежити те, що робить інша особа в цій же організації. Це породжує конфлікт. Загалом є чотири способи розв’язання цієї ситуації.

Ви можете сказати, що жодна особа в складі рою не має права обмежувати те, що робить інша особа. Це типове ройове мислення, і воно діє принаймні до тих пір, поки йдеться про нелімітовані ресурси. (Коли йдеться про гроші, у тому випадку, якщо рій взагалі має якісь гроші, тут вже треба приймати рішення).

Ви також можете визначити, що 51% членів рою має право нав’язувати свою волю іншим 49% рою, що означає сценарій «збори і голосування». Це не тільки суперечить ройовому мисленню, але також створює культуру страху програшу замість культури повноважень та дії.

Ще можна застосувати принцип, за яким хтось приймає остаточне рішення. Керування іншими на основі рангу не просто повністю суперечить ройовому мисленню, але й не працездатне за визначенням, бо люди є добровольцями і цілком щиро роблять те, що їм хочеться.

Насамкінець, ви можете сказати, що в кожного є право вето по рішеннях, які стосуються всього рою. І хоч це створює перепони, бо треба визначити, хто саме є цим «кожним», це один з найбільш ефективних способів залучити добровольців на борт, як тільки проблему було вирішено

Давайте почергово розглянемо кожен із цих механізмів, і окремо дослідимо те, чому голосування приводить до неочікуваних проблем.

Але спочатку зауважимо, що демократію часто вихваляють як найвищу цінність тому, що вона забезпечує легітимність обраних осіб, які приймають рішення. Це правда для країни, і на цьому етапі справді має найвищу цінність: якщо громадяни не вважають законодавців легітимними, виникає ситуація, що може призвести до серйозних безладів. Демократію ніколи не обирали в якості системи влади через те, що вона спроможна висувати найкращих і наймудріших керівників країни, але тому, що вона найкраще спроможна відставляти горе-керівників, і тому, що результуюче обрання керівника сприймається як легітимне в оточенні, д всі громадяни є суб’єктами спільних правил, що діють в цій країні.

Втім, легітимність у рої цілком відрізняється від легітимності в країні. Люди не можуть робити реалістичний вибір, бути чи не бути їм у певній країні, але вони вибирають, бути їм членами певного рою чи ні. Таким чином, легітимність в питаннях того, як рій приймає рішення, походить з того факту, що люди насамперед є добровольцями і САМІ ВИРІШУЮТЬ стати частиною рою, з усіма цінностями, що з ним пов’язані. Отже, ми маємо право зосередитися на механізмах розв’язання конфліктів, які забезпечують найбільш ефективний потенціал для рою в цілому. Аби рій функціонував, люди мають бути щасливими від того, що належать до нього. І необхідно, щоб кожен відчував себе переможцем, коли досягав своїх індивідуальних цілей за допомогою рою, аніж коли він вирішив залишитися за його межами.

І тут ми доходимо до важливої ключової тези.

Процес голосування створює тих, хто програв. Лузерів

Люди, які програли, НЕ ВІДЧУВАЮТЬ ЩАСТЯ.

Щасливі люди продуктивні, сповнені ентузіазму, вони є гарними активістами. Отже, нам потрібні щасливі люди.

Коли йдеться про традиційну внутрішню демократію, яка являє собою небезпечно легкий спосіб розв’язання будь-яких конфліктів, слід усвідомлювати її суттєві недоліки та побічні ефекти. Люди, які розраховують на процес голосування, готують себе до імовірності програшу – тож їх мотивує страх ОСОБИСТОГО ПРОГРАШУ, аніж радість від розбудови рою, який просуває їхні особисті цілі.

Це спотворення мотивації у сценарії голосування призводить до того, що такі активісти поводяться за цілковито іншою моделлю, ніж якби вони були повністю зосереджені на кінцевій меті рою. Це створює суттєвий зсув до «оборонного» поводження на особистому рівні, який шкодить спроможностям рою до дії. Згодом ми повернемось до цього і пояснимо чому так.

Тож, насправді є два гарних способи вирішення конфліктів у межах рою.

Перший спосіб - організаційний. Він означає, що ми унеможливлюємо ситуацію, коли одна людина визначає, що слід робити іншій людині. Ніхто нікому не каже, що тому треба робити. Це норма для рою. Деякі люди називають це «дієкратія».

Другий ефективний метод – це процес консенсусного прийняття рішень, де будь-хто може накласти вето на подальше просування певної справи. Цей метод більш затратний, але може (і повинен) застосовуватися у рідкісних та ретельно визначених сценаріях.

Як тільки ви роз’яснили рою, що ми використовуємо саме ці методи розв’язання конфліктів, дехто з людей наполягатиме, що внутрішня демократія через голосування забезпечує легітимність процесові прийняття рішень. Але тут є важливе приховане припущення: що колектив приймає кращі рішення, ніж окремі активісти. Як ми побачимо, організація рою покладається на ЦІЛКОМ ПРОТИЛЕЖНИЙ принцип.

Цінності, які ми хотіли бачити в рої, - це залучення, різноманітність та передача повноважень. Але якщо ми голосуємо з певного приводу, ми обмежуємо права меншості – а не даємо їм повноваження. Ми даємо змогу більшості в 51% вирішувати, що НЕ ПОВИННА РОБИТИ меншість із 49%, тобто,те, що, як вважають ці 49 відсотків, просуне вперед цілі рою. І це дуже деморалізує. Крім цього, ми обмежуємо різноманітність, оскільки рою можуть знадобитися ці 5 відсотків шалених активістів, щоб досягти успіху у дуже своєрідному соціальному контексті, який розуміють тільки вони, щоб створити справжній тайфун різних соціальних контекстів, які співпрацюють між собою на шляху до досягнення фінальної цілі рою. Голосування як концепція закриває та унеможливлює цей шлях до успіху. Зрештою, рій є легітимним тільки тому, що він дає змогу кожній особі залучатися на ЇЇ ВЛАСНИХ УМОВАХ, з тим, щоб рухатися до виконання цілі рою.

Таким чином, «демократична легітимність» є термінологічним протиставленням до ройової організації. Процес голосування насправді зменшує легітимність прийняття рішень та залучення до нього, і цього слід уникати всюди, де це моливо.

Натомість давайте розглянемо інші два методи, які ми щойно озвучили.

Меритократія та «закон двох ніг»

Людям, які звикли вважати демократію всеохопною панацеєю, спочатку буде нелегко пристосуватися до ройової меритократії, бо вони не зможуть визначати, що можуть робити інші, а що ні. Але ця концепція – що жодна особа не має права командувати іншою – є частиною ключових цінностей рою.

У демократичній системі розв’язання конфліктів індивідуальна впливовість досягається за рахунок того, що група спочатку чекає на момент, коли відбувається прийняття рішень, а коли цей момент у часі настає,і озвучує індивідуальні точки зору. У рої нема ні очікування, ні моментів для прийняття рішень. Натомість можна досягнути впливовості за рахунок індивідуального лідерства та індивідуальної оцінки заслуг – якщо ви думаєте, що треба щось зробити, просто робіть це і ні в кого не питайте дозволу. Якщо інші люди вважатимуть, що ваша ініціатива правильно, вони приєднаються до неї самі собою. Якщо ні, то вони підуть деінде. Таким чином, людина, що висунула цінну ініціативу, негайно отримує впливовість, що дає роєві в цілому надзвичайно потужного імпульсу та швидкості навчання.

Хтось описав це явище як «правило двох ніг» - кожен активіст має право та відповідальність рухатися туди, де, за його відчуттями від може зробити найбільший внесок, і, у той же час, отримати найбільше як індивідуальність. Якщо у певному рої для нього такого місця не знайдеться, активіст залишить рій і піде кудись іще.

(Ремарка – цей закон стосується так само і людей у інвалідних кріслах, інвалідів, ветеранів та інших людей, у яких насправді немає двох ніг.)

Немає ніякої ганьби в тому, що активіст залишає діяльність, де він не може зробити ніякого внеску, і йде кудись в інше місце. Цілком навпаки: це є очікуваним і розглядається як повага до інших учасників, яким не треба буде намагатися втримати когось, хто не відчуває, що зможе щось привнести.

У такий спосіб рій самостійно приймає ініціативи, які наближають виконання його кінцевої мети. Активісти тяжітимуть туди, де вони побачать можливість зробити свій внесок. І з точки зору засновника, без будь-якої потреби центрального контролю чи наказів починають з’являтися прекрасні речі.

Несамовито діліться повноваженнями - заради приколів та прибутку

Буває непросто встановити меритократію в середовищі, де люди до такого не звикли. Знову ж таки, її можна запровадити шляхом лідерства – застосовуючи принцип навчання на власному прикладі та даючи іншим змогу вивчати, спостерігаючи. У рої люди наслідують поведінку тих, кого вони вважають впливовими. Як засновник рою ви на початку матимете найбільший вплив.

Я вирішив цю проблему, негайно запровадивши вже згадане правило трьох піратів, яке зрештою стало ключовим організаційним принципом Піратської партії Швеції. Як я пояснював це тоді, людям не потрібно питати дозволів, і ідея була розвинута далі: їм спеціально заборонили так робити. Їхні власні судження були найкращими з того, що було в організації по їхньому власному соціальному контексту, і від них вимагалося використовувати ці судження, а не ховатися за дозволами від когось іще.

Зрештою, просити дозвіл – це просити когось іншого взяти на себе відповідальність за ваші дії. Але людина, яку про це просять, перебуває в гіршому становищі, адже їй треба прийняти компетентне рішення, і тому їй потрібно буде зібрати інформацію для того, щоб не відчувати дискомфорту, беручи на себе цю відповідальність. Це створює затримки та плекає ненадійність в організації.

Головна ідея тут в тому, що навіть найбільші і найскрупульозніші процеси можуть моментально піти шкереберть, аж до того стану, коли весь світ уголос запитуватиме: «А що вони взагалі собі думали?» Наведу конкретний приклад: одна з найбільших профспілок Швеції провела широкомасштабну рекламну кампанію під гаслом «Праця робить вас вільними». Це був проект на багато євро, виконаний однією з найбільших організацій в країні. І звісно ж, білборди були негайно зняті, а ефірна реклама зупинилася, як тільки хтось вказав на маленьку недоречність… у тому, що профспілка використала те ж гасло, яке використовував табір смерті «Освенцим» під час Другої світової війни. і

Це може бути кумедний епізод, який стався коштом чужої ганьби, але й тут теж є важливий урок. То була наскрізь бюрократична організація із високими, як стратосфера, бюджетами, про які рою годі й мріяти.

І якщо такі багаті організації можуть припускатися таких монументальних помилок, тоді ніякі обсяги попередніх перевірок не можуть захистити від подібних провалів. Як тільки ви це зрозумієте – що певна відсоток справ піде не так, як задумано, незалежно від того, скільки запобіжників та контрольних етапів ви запровадили, і що відсоток цих помилок, які проходять через більшість перевірок, є загалом сталим, тоді ви можете увійти в зручний дзен-буддистський стан щодо того, чи варто довіряти іншим та передавати їм повноваження.

А оскільки не має значення, скільки запобіжних заходів проти піар-провалів ви передбачили, тож взагалі не варто перейматися цими заходами. Натомість вам слід зосередитися на оптимізації рою щодо швидкості, пристрасті та мобільності, і ми можемо повідомити рою, що помилки ОБОВ’ЯЗКОВО будуть, і коли це станеться, ми ВИПРАВИМО їх і тоді ПІДЕМО ДАЛІ.

Мій підхід до дуже базової перевірки на адекватність полягав у тому, що троє людей повинні дійти згоди, що певна ідея буде на користь рою. Одна людина може висунути абсурдні ідеї, але я ніколи не бачив, щоб із ними погодилися ще двоє. Це простий, комунікабельний та ефективний підхід, і його було достатньо, щоб зберігалася повна швидкість та гнучкість рою.

Але в цього підходу був іще один дуже позитивний ефект. Чітко даючи зрозуміти, що в рої вам не тільки дозволено робити помилки, але від вас чекають цього час від часу, вас заохочують до хороброї поведінки, потрібної для того, щоб змінити світ. Вам потрібно, щоб успішними виявилися не тільки ваші шалені ідеї, але й шалені ідеї багатьох інших, і вам треба створити клімат, де появу цих ідей вітають і винагороджують.

Тут дозволено помилятися

Цю частину конче необхідно повідомити членам опорної структури, яка підтримує рій, - помилки не тільки дозволені, на них чекають, і коли вони з’являються, ми на них учимося. (Це не означає, що слід попускати, коли хтось робить одну й ту ж помилку знову і знову, або ж зумисне саботує дії рою, але тут ми говоримо не про це).

Коли утворюється рій, кожен вступає на невідому територію. За визначенням це справа проб і помилок. Кожен створює новий плацдарм, намагаючись змінити світ, і робить це так, як ніхто до цього не робив – і на індивідуальному рівні, й на рівні організації.

Оскільки цього ніхто не випробовував раніше, то не існує правильної відповіді чи конкретного досвіду, якому можна слідувати. Все зроблене значною мірою ніколи не робилося раніше. Отже, стає очевидно, що багато речей, які ви спробуєте зробити, не спрацюють. Втім, невелика частина із цих ініціатив спрацює напрочуд добре, і рій отримає з них урок і далі розбудовуватиме себе на їх основі.

Висновок тут такий: дозволяйте пробувати. Нічого гарного не з’явиться, якщо ви не перевірите поганого. Ви знатимете, що є що, тільки після того, як дали йому шанс реалізуватися.

Але недостатньо лише дозволяти експериментувати. Ми обговорювали важливість оптимізації рою на швидкість – тобто, мінімізувати час, потрібний на перехід від чиєїсь ідеї до чиїхось дій. Та щоб справді обігнати конкурентів, вам слід мінімізувати цикл ітерацій – час від невдачі до наступної спроби досягти успіху. Зробіть так, щоб можна було отримати урок і пробувати знову, знову отримати урок і знову пробувати і так далі, і дайте зрозуміти, що так не тільки можна робити, але треба робити.

Невдачі неминучі, але з кожною невдачею приходить досвід. У майже кожній організації низка невдач передує остаточному успіхові у тому чи іншому виді діяльності. Зробіть так, щоб невдачі тривали так недовго, як це тільки можливо, зменшуючи цикл ітерацій, і ваш успіх прийде швидше.

Також нема потреби говорити саме про невдачі, бо більшість людей не побачать невдачу – вони побачать те, що пройшло більш-менш гаразд, але це можна зробити навіть краще наступного разу. Це також підходящий стиль мислення для забезпечення позитивного ставлення до справи.

Врахувавши все, сказане про меритократію чи «дієкратію», слід зазначити, що є випадки, коли частини рою повинні працювати як згуртована група, а не як окремі особи, що керуються «законом двох ніг». Приймати рішення колективно – це завжди важко, і як ми вже обговорювали це раніше, демократія породжує лузерів. Це піднімає питання – а чи є метод колективного прийняття рішень, який НЕ породжує тих, хто програв. Є, і не один, а кілька. В мене є вельми потужний досвід одного з таких методів.

Магія консенсусного кола

Є гарний механізм прийняття рішень у (чітко окресленій) групі – він має назву «консенсусне коло». Замість того, щоб фокусуватися на страху програшу під час голосування, що змушує людей, які бояться програти, просто гальмувати те, що вони вважають поганим рішенням, консенсусне коло зосереджене на залученні кожного і на створенні в людей конструктивного образу мислення.

Я спостерігав це на власні очі, коли ми збирали тестову парламентську групу Шведської піратської партії для початку кампанії влітку 2010 року. (Ми тестували, кого можуть обрати, на основі вправ з екстраполяції, і побачивши величезні розбіжності в складі групи, зрозуміли, що цим людям треба навчитися працювати разом ДО ТОГО, як вони потраплять до парламенту, або ж можна було після виборів роздати всім нагрудні таблички з написом «З’їжте нас на сніданок», бо саме цим ми і стали б для ветеранів-політиків з інших партій). На цьому вступному заході системною проблемою було те, що група перебувала у повній незгоді між собою, і ми вирішили спробувати дійти згоди під час цього заходу.

Метод сам по собі видається зовсім простим, але дає потужний результат. Група збирається в кімнаті. Кожен по черзі висловлюється про те, що він вважає важливим з приводу певного питання, і час на це обмежений шістдесятьма секундами. (Це може бути й сорок п’ять секунд чи дев’яносто, але десь у цих межах. У когось має бути секундомір, щоб відміряти час виступів). Кожен може витратити ці шістдесят секунд як йому заманеться: говорити про питання, сидіти мовчки, співати не пов’язану з обговоренням пісню, чи лягти на підлогу й почати віджиматися. Ідея полягає в тому, що всі обговорюють тему, але є нюанс – кожна особа може витрачати свій час так, як їй до вподоби, і її ніхто не має переривати протягом цього часу. Тут знову діє принцип передачі повноважень. Але коли шістдесят секунд спливли, настає черга наступної людини, і далі по колу серед присутніх у кімнаті, в одному напрямку, а потім по новому колу із новим виділенням кожному часового проміжку, аж поки всі не дійдуть згоди щодо обговорюваного питання.

Тут є важлива частина: у кожного є право вето щодо остаточного рішення. Одне коротке «ні» від будь-якого учасника означає остаточне «ні» для групи в цілому. Тобто, ніхто не вийде з кімнаті у статусі переможеного. Це створює два потужних механізми: перший змушує всіх знайти рішення, яке прийнятне для всіх, а другий повільно позбавляє всіх страхів вийти з кімнати переможеним, і це створює зовсім інший образ мислення, ніж той, який виникає під час внутрішніх суперечок.

Не менш важливе й те, що кожен поважає це і не використовує будь-які види тиску на іншого присутнього, щоб той не застосував своє право вето. Кожен у кімнаті має право заблокувати остаточне рішення, і це загальна відповідальність – знайти рішення, яке не буде ніким заблоковане. Будь-які спроби применшити право іншого заблокувати рішення слід негайно припиняти, посилюючи повагу до права кожного накласти вето та до рівноправності в складі групи.

Коли ми обговорювали питання у великій групі з двадцяти п’яти осіб у Шведській піратській партії, то через два раунди виступів ми побачили повну трансформацію в ставленні. Ті, хто прийшов до кімнати з намірами блокувати, протидіяти чи затримувати рішення через страх програти, втратили всі ці почуття і показали залучення у процес прийняття рішення. Це, в свою чергу, призвело до того, що рішення було прийняте за значно менший час, ніж якби ми застосували традиційний метод голосування, навіть якщо ми почали з абсурдно протилежних точок зору і забезпечили всім право вотування.

Бачити, як у кімнаті відбувається ця трансформація ставлення, - від напруги, стиснених щелеп, страху програшу та взаємних поборювань до загального залучення та конструктивного образу мислення, - це стало для мене повним одкровенням. Воно було настільки потужним, що, здавалося, його можна було відчути в повітрі.

«Овва, я ніколи не думав, що таке можливе. Я був переконаний, що ми будемо виривати один одному горлянки», - учасник зборів.

Є ще одна важлива річ, пов’язана з методом консенсусного кола: остаточне рішення не слід пропонувати доти, доки не буде абсолютної певності в тому, що група його прийме, що ніхто не застосує своє право вето. Якщо хоч одна особа блокує остаточне рішення, цю тему не можна більше обговорювати в цей день, і група не прийде до рішення. Це важливо, і будь-яке відхилення від цього правила знову кине групу до способу мислення категоріями «окопної війни» між групами.

Але цей метод не вирішує проблеми того, як визначити склад групи, де кожен отримує право вето. Це буде проблема, яка суттєво залежить від конкретної ситуації та контексту.

Організаційні астронавти

Перестрибнемо до іншої теми. З першого дня існування рою у вас будуть люди, які заявлятимуть, що рій працював би значно краще, якби його організували б так, як до вподоби цим людям. Зазвичай ці люди потрапляють до однієї з двох категорій.

Перша категорія – це люди технічного складу, які бачать усе у вигляді технічних будівельних блоків. У їхньому світі все логічне, і все можна рухати так, щоб досягти інакших, передбачливих результатів. І як ми вже це обговорювали, такій погляд на активістів повністю суперечить ройовому способу мислення: активісти – це в першу чергу люди, і вони не дозволять, щоб ними рухали у якійсь там автократичній логічній структурі. Вони знаходять друзів і змінюють світ, ось і все. Рій потрібен для того, щоб підтримати їх в пошуку друзів та зміні світу, а не для того, щоб включити їх до якоїсь діаграми. Люди технічного складу, схильні зводити все до блок-схем, взагалі не сприймуть рій як дієву організацію, бо тут бракує зрозумілих, логічних правил, - і шукатимуть спосіб виправити це, обмеживши дії людей до ролей та обов’язків.

(Брак зрозумілих і логічних правил походить із простого факту – що люди за природою не є ні логічними, ні зрозумілими. Вони суспільні і пристрасні).

Другий небезпечний тип гіпотетичних «ремонтників» - це люди «бізнесового» типу, які походять із великих корпорацій чи інших бюрократичних установ (включно з неурядовими організаціями, де діють жорсткі правила внутрішньої демократії, і які будуть наполягати, що рій має переоформитися так, щоб відповідати їхнім уявленням про організацію. Дії цих людей можна загалом описати сентенцією «Коли все, що у вас є, - це молоток, то все навколо видається вам цвяхами». Вони бачили один спосіб розбудови організації, який став їхнім способом мислення. Тобто, ця група людей також розглядатиме рій як не-організацію, непродуктивну організацію, те, що треба виправити.

Не бракуватиме людей, які хочуть реорганізації – або навіть організації, як вони це називатимуть. Я називаю цих людей «організаційними астронавтами» - зневажливо і зумисно, бо вони не враховують те, що будь-яка організація в своїй основі – це люди, і чим більше ви використовуєте способи природного поводження людей для просування цілей рою, тим швидше ви будете рухатися.

Рій – це дезорганізація за визначенням. Декому більше подобається називати ц самоорганізацією. В кожному випадку тут ніхто не приписує нікого до якихось клітинок, задач чи дій. І саме тому ця організація так добре працює. Якщо ж організувати її у манері, яку пропонують організаційні астронавти, це вбиває можливість рою діяти як рій. Вам слід абсолютно чітко пояснити цим людям, що рій працює за своєю власною згодою, що рішення приймаються органічно окремими активістами, які переходять до й від ініціатив за їхнім власним бажанням, і що це й рій – це ВАША ініціатива; якщо «ремонтники» та «організаційні астронавти» не хочуть грати а правилами рою, їм слід застосувати до себе правило двох ніг і вирушити деінде. Правила рою, між іншим, загалом полягають в тому, що ніяких правил нема. А ці люди захочуть нав’язати якісь правила.

Про розподіл обмежених ресурсів

Це приводить нас до делікатного питання обмеженості ресурсів рою. У ході його зростання люди почнуть жертвувати йому ресурси – сервери, гроші, обладнання. Якщо це успішний рій, він матиме пожертви, що періодично повторюються, та певний передбачливий дохід.

У відповідності до загальної теми цієї глави, деякі люди наполягатимуть на «демократичному контролі» за цими ресурсами. Але знову ж таки, якщо так зробити, це перетворить рій на те, чим він не є, - тут нема формальних механізмів для колективного прийняття рішень, і не повинно бути. Є відчуття приблизного консенсусу, створене активістами, що переходять від однієї ініціативи до іншої.

Наприкінці у нас буде структура, яка може керувати бюджетами та коштами, і це опорна структура, яку ми обговорювали в третій главі. Обов’язком керівників рою буде розподіл ресурсів у найбільш ефективний спосіб задля підтримки досягнення остаточної мети і через ініціативи активістів.

У цьому окремому аспекті рій нагадуватиме традиційну вертикальну організацію – у термінах розподілу ресурсів у децентралізованій манері. Ви контролюючи офіційне ім’я рою та його ресурси, розподіляєте бюджети членам опорної структури, які, в свою чергу, розподіляють їх далі.

З урахуванням сказаного, як тільки в рою з’являться хоч якісь варті уваги гроші, значну їх частину ватро виділити на підтримку ініціатив окремих активістів, коли вони повідомляють про зроблені ними витрати по факті. Рій живе та діє завдяки креативності та ініціативам його активістів.

Як винагороджувати людей

В армії за гідні вчинки дають медалі. Це працює в будь-якій не персоналізованій організації, але рій розбудовується на соціальних зв’язках. Тож під три чорти медалі. І блискучі кубки. Ми можемо використати більш тонкі й більш ефективні способи винагороди людей у рої.

Найголовніше у винагородах, якщо розглядати їх з позицій лідерства, - це розуміння, що увага – це винагорода. Ви кричите на когось, хто зробив щось не так, ви приділяєте йому увагу, і він змінить свою поведінку так, щоб отримати більше уваги. Якщо ви хвалите когось, хто зробив щось добре, він змінить свою поведінку так, щоб отримати більше уваги.

(Як ми пригадуємо з попередніх глав, передусім не слід кричати на людей у рої. Якщо так робити, інші люди копіюватимуть цю поведінку, і неповага до інших перетвориться на цінність організації. Змагання, хто кого перекричить, може бути веселою грою в сауні серед п’яних студентів, але це не дуже ефективний спосіб керувати організацією, в якій десятки тисяч волонтерів. Я згадав про крики просто в якості ілюстрації).

Звідси випливає, що нам слід винагороджувати зразкових активістів нашою увагою, і повністю ігнорувати ті речі, яких нам хотілося б бачити менше. Все, на чому ми зосереджуємося у межах рою, з будь-якої причини, буде зростати в межах рою. Отже, якщо існує поведінка, зростання якої нам не потрібне, нам в ідеалі слід робити вигляд, що її просто не існує – блокувати її на радарі нашої свідомості й витрачати більше часу на винагороди інших видів поведінки

Тож зростання якої поведінки ми хочемо бачити?

Ініціативи. Навіть ті ініціативи, що зазнають невдачі.

Підтримка інших. Насправді саме це вкрай важливо. Я часто наголошую, що допомога іншим досягти успіху така ж цінна, як ваш власний успіх.

Креативність та обмін ідеями.

Допомога людям дати собі раду.

Хоч це просто приклади, критерії щодо винагород сходяться на трьох ключових факторах – допомога енергії, фокусу та пристрасності рою.

Маніпуляції з цілями рою

У певний момент у вас може виникнути потреба відкоригувати цілі рою. Для політичної партії це майже неминуче. Для рою, спрямованого на одну мету, цього легше уникнути. Попри все, це створює дуже важливі проблеми в сенсі ройової дезорганізації.

У традиційній корпорації це здійснюється шляхом наказу керівництва. У традиційній неурядовій організації чи уряді – шляхом голосування більшості. Як це відбувається в рої?

Повернімося до епізоду, де ми обговорювали мотивацію, засновану на страху. Люди, які вкладають свій час та особисті якості в рій, роблять це тому, що вони погоджуються з роєм на фундаментальному соціальному рівні. Якщо рій змінює свою ідентичність, це породить дискомфорт. Навіть просто озвучена ідея про це створить серйозний дискомфорт серед активістів і зупинить набір нових членів.

Скажімо, для прикладу, що у вас є рій, зосереджений на тому, щоб полетіти на Марс, і раптом ви озвучуєте ідею про зміну мети організації на продаж майонезу, а всі марсіанські справи лишаються осторонь. Зрозуміло, це абсурдний аргумент, який потрібний для прикладу, але соціальний та емоційний ефект буде дуже подібним до більш вірогідних змін цілей – навіть якщо ви вважатимете, що це має ідеальний сенс.

Зрештою, люди приєдналися до вас у рій, щоб досягти чогось певного. Якщо мети, заради якої вони приєдналися, більше не існує, то що вони роблять в рої? Як їм бути з тими дружніми стосунками, які вони розбудували? Що з енергією та особистими якостями, вкладеними в рій? Це створює фундаментальну енергетичну кризу у межах рою, та кризу ідентичності серед активістів, які до нього приєдналися?

З цієї причини, якщо вам колись знадобиться змінити мету чи ціль рою, вам слід мати дуже потужну причину для цього. Вам слід усвідомлювати, що виникне дуже потужний рівень протидії, бо ваша нова мета і метод – це не те, заради чого люди вступали в рій. Ціна буде дорогою, але часом це єдиний шлях, якщо рій зрозумів, що початково окреслені цілі чи методи їх досягнення були недосяжними.

У такому сценарії голосування – це єдиний спосіб. Зробивши так, ви створите переможених, багато хто з них залишить рій назавжди з відчуттям гіркоти. Але якщо альтернатива – це визнання невдачі рою в цілому, то краще хай буде так.

-----------------------------

Переклад посібника одного із засновників Піратської партії Швеції по те, як залучати онлайн-активістів, здійснюється за кошти читачів. Ви теж можете допомогти грошима чи знаннями.

Переклад цієї частини профінасував Едуард Курганський

Технічні деталі перекладу пропонуємо обговорювати в коментарях під анотацією книги.

Як можна перерахувати кошти:

EugeneLakinsky(НА)gmail(КРАПКА)com - наш рахунок на ПейПел;

096 551 68 93 - гроші на рахунок можна слати і на телефон - це Київстар, телефон тільки для збору пожертв, зв'язатися з нами можна по емейлу texty.org.ua @ gmail.com

U336801545841 - наш гаманець у гривнях на ВебМані

---

Глава 7. Як пережити зростання, або Про що не вчать на MBA

31 травня 2006 року шведська поліція провела рейд проти сайту Pirate Bay, із вкрай неадекватним застосуванням сили. Завдавши масу побічної шкоди та створивши купу конституційних порушень. На фоні протестів кількість членів Піратської партії зросла втричі, від «початківських» 2200 осіб до менш початківських 6600 – за один тиждень.

Якщо подивитися на графік приросту членів, виглядало так, наче пілот цього графіка потягнув штурвал на себе і полетів вертикально вгору. Ми назвали це «вертикальністю» і гадали, що подібне зазвичай трапляється лише один раз – така собі подія-диво.

(Кількість наших членів зросла б більш ніж утричі, якби наші сервери могли тоді впоратися із припливом нових людей. Їх ніколи не тестували на такий рівень навантаження).

17 квітня 2009 року був виголошений судовий вердикт проти двох операторів Pirate Bay, його речника у ЗМІ та четвертої, не пов’язаної з ним особи. Він був сприйнятий як серйозний факт неправосуддя. На фоні цих протестів Піратська партія знову потроїла кількість своїх членів протягом тижня, від 14400 до 42 тисяч, - і стала третьою за величиною партією Швеції. Це була наша друга вертикальність.

Отримати 20 тисяч нових колег та активістів за тиждень – це не наркоманські марення. Так буває. Вельми рідко, але все ж буває. І вам слід бути до цього готовим.

Поширення та збереження цінностей

Згідно з узвичаєною організаційною практикою, вам слід написати текст із викладом цінностей вашої організації. Для рою, що швидко зростає, цього недостатньо; вам треба буде зробити ще три речі.

Документ про цінності, як правило, є частиною або супроводжується викладом корпоративної місії, і належить до одного з багатьох документів «тільки для написання» (це означає, що їх ніхто ніколи не прочитає) у типовій організації, разом із принципами захисту довкілля, політикою рівноправності співробітників та графіком прання одягу. (Чесно кажучи, останній графік може й не належати до цього списку, бо його коли-не-коли читають). Втім, у ройовій організації організаційну культуру не можна розповсюджувати від особи до особи по ходу зростання організації – її слід повідомляти активно і централізовано, і повідомляти знову і знову у процесі приєднання нових людей.

Погляньмо на приклади документів, де викладені цінності – вони також походять із Піратської партії, тож ви побачите, що там є згадка про Генеральну асамблею – чого, імовірно, не буде в неполітичному рої.

ПРИКЛАД ДОКУМЕНТУ З ВИКЛАДОМ ЦІННОСТЕЙ

Наша організація збудована на трьох опорах: робота рою, традиційні структури неурядових організацій, та ієрархічні, організовані за принципом «згори донизу» структури, які розподіляють ресурси для підтримки рою. Всі вони мають приблизно рівну важливість, але задовольняють цілком відмінні потреби: традиційні НУО представлені лише в Генеральній асамблеї та на рівні партійної ради, в якості легального представництва партії як неурядової організації; ієрархічний підрозділ розподіляє ресурси та пов’язані з цим повноваження від партійної ради до решти організації, приймаючи рішення про ефективну розбудову різних підходів, та іншу операційну роботу; і, нарешті, спонтанна робота рою є основою наших дій.

Ми діємо за трьома принципами:

Ми приймаємо рішення. Ми не боїмося пробувати нове, нові способи виражати точку зору та сприяти громадській дискусії. Ми приймаємо рішення, не питаючи ні в кого дозволу, і захищаємо ці рішення. Іноді справи йдуть не так, як хотілося. У Піратській партії помилки – це нормально, до тих пір, поки з цих помилок виносять уроки. І тут вступає в дію знамените правило «трьох піратів»: якщо троє людей, що вважають себе піратами, дійшли згод, що певний вид діяльності піде на користь партії, вони мають повноваження діяти від імені партії. Їм навіть можуть компенсувати витрати, пов’язані з цією діяльністю, якщо ці витрати раціональні (витрати на дерев’яні держаки, клей та фарбу є раціональними; витрати на комп’ютерну техніку та суперпупермегатрони – ні).

Ми – сміливі. Якщо щось зазнає жахливої невдачі, ми вирішимо цю проблему після того, як це станеться, і лише після того. Ми ніколи не нервуємо наперед. Все може піти не так, і все може піти як слід. Нам дозволено помилятися, бо інакше ми ніколи не зможемо нічого зробити правильно.

Ми допомагаємо один одному йти вперед. Ми залежимо від нашої згуртованості. Не меншим досягненням, ніж показати блискучий успіх наодинці, є допомога іншим активістам чи уповноваженим особам в досягненні прогресу.

Ми довіряємо один одному. Ми знаємо, що кожен без винятку в наших рядах бажає Піратській партії лише найкращого.

Ми висуваємо ініціативи і поважаємо ініціативи інших. Людина, яка пропонує ініціативу, у більшості випадків сама ж її і виконує. Ми уникаємо критики чужих ініціатив, бо ті, хто беруть на себе ініціативу, роблять щось для партії. Якщо ми вважаємо, що ініціатива веде партію не туди, ми компенсуємо це, висуваючи власну ініціативу, яка більше відповідає нашим власним ідеалам. Якщо ми бачимо те, що нам не до вподоби, ми відповідаємо на це, виконуючи і поширюючи те, що нам до смаку. А не вказуємо на те, що нам не подобається. Ми потребуємо різноманітних підходів у наших діях і боремося за це.

Ми поважаємо знання. Під час обговорення тем, будь-яких тем, перевагу мають надійні об’єктивні дані. Наступна – це точка зору людини, яка має досвід по цій темі. Знання та досвід мають пріоритет над думками та почуттями, а об’єктивні дані мають пріоритет над знаннями.

Ми поважаємо час інших і сфокусованість організації. Якщо нам не подобається певна дія чи рішення, ми обговорюємо це, сперечаємося, висловлюємо незгоду і/або починаємо власну ініціативу, яка нам здається кращою. З іншого боку, розпалювання емоційного конфлікту з негативною спрямованістю і пошук кількісної підтримки для такого розвитку конфлікту, шкодить організації загалом і відтягує на себе сфокусованість, енергію та ентузіазм інших активістів. Замість цього ми з повагою ставимося до часу та сфокусованості наших співактивістів, так само як і до сфокусованості організації. Коли ми помічаємо зародок внутрішнього конфлікту, ми пом’якшуємо його шляхом заохочення позитивного спілкування. Коли ми бачимо те, що нам не до вподоби, ми створюємо та поширюємо те, що нам до душі. Ми активно працюємо над тим, щоб поширювати любов та повагу і пом’якшувати агресію та недовіру. Ми спілкуємося позитивно. Якщо ми бачимо рішення, яке нам не подобається, то висловлюємо нашу точку зору про те, чому це нам не подобається, не провокуючи при цьому емоцій. Або, ще краще, ми пояснюємо, чому альтернатива більш правильна. Наша діяльність спрямована назовні і на згуртованість, а не всередину і на розмежування. І – повторимо ще раз - ми спілкуємося в позитивному ключі.

Ми діємо з гідністю. Ми завжди демонструємо повагу, оформлюючи нашу колективну думку: повагу один до одного, до новачків, та до наших антагоністів. Ми діємо ґречно, спокійно та аргументовано, - і офіційно, і неформально. Зокрема, ми ніколи не висловлюємо неповаги до наших співактивістів (це одна з небагатьох речей, якої взагалі не потерплять очільники Піратської партії).

Ми парламентська партія. Ми поводимося як парламентська партія, якою ми є. У сенсі, викладеному в попередньому пункті.

Ми прийшли надовго. Ми покладаємося на вибори 2010 та 2014 років, тож наша робота розрахована на тривалий період. Скажімо, «на період у декілька років». Проміжок між виборами, чотири роки, є фактично геологічною епохою для багатьох із нас, мережевих активістів.

Ми представляємо себе. Піратська партія покладається на різноманітність поглядів. Ніхто з нас не представляє Піратську партію у блогах чи чомусь подібному: ми є множиною особистостей, які самі визначають себе як піратів. Різноманітність дає нам базу для наших активістських дій, численні рольові моделі, створені на ширшій базі залучення нових членів, та натхнення для активізму. Внутрішньо ми є тими, ким є, і ніколи не беремося говорити за більшу групу: якщо наші ідеї сприймають, цього достатньо; якщо їх не підтримують, то нема значення, скільки людей погоджуються з цими ідеями.

Вам слід постійно нагадувати всьому рою про організаційні цінності, в якості частини ваших регулярних месиджів, які ми будемо обговорювати в наступній главі – як для посилення цінностей у старих активістів, так і для представлення цих цінностей новим активістам. Опишіть одну цінність у кожному чи кожному другому регулярному месиджі. Само собою зрозуміло, що ви маєте й самі робити те, що проповідуєте.

Недостатньо, однак, лише мати цей документ і постійно нагадувати людям, словами чи діями, що він існує. Вам також потрібні лідерський прикладта маса порожніх вакансій у організації, які могли б заповнити нові активісти, як ми це обговорювали в главі 3. Під час сплеску нових активістів, подібному до описаного вище, ви можете виявити, що до організації прийшово помічник місцевого медіа-менеджера із Задрюпинськ-тауна у Чорній дірі, штат Огайо. Якщо у вас нема заздалегідь підготовленої порожньої клітини у організаційній структурі для такої вакансії, її не можна буде заповнити. Якщо очільники опорної структури рою не знають, як підтримувати та повідомляти про цінності рою, цього не станеться.

Тож на додачу до цінностей, що стосуються організації в цілому, вам також потрібно інформувати про цінності тих лідерів, які беруть на себе формальну відповідальність за опорну структуру. Як і загальні цінності, що стосуються всіх активістів, про ці також треба повідомляти знову і знову, і посилювати це повідомлення діями. Ось приклад набору лідерських цінностей, взятий із існуючого рою.

ПРИКЛАД ДОКУМЕНТУ З ЛІДЕРСТВА

Лідерство в Піратській партії - це нелегко, але воно того варте. Це значно важче, ніж бути менеджером середньої ланки в типовій корпорації. З іншого боку, це легше, ніж посилати листи через пустелю Сахара за допомогою поштової сардини. І що найголовніше, це стимулює, хвилює, зрештою, це просто весело.

Виклики, які треба здолати, лежать у постійних вимогах прозорості та впливовості від вашої сфери відповідальності, які поєднуються з вимогами результатів та звітності від тих, кому ви підпорядковуєтеся. По суті, це означає, що лідерство в Піратській партії - це соціальний навик, а не управлінський чи технічний. Його суть в тому, щоб люди відчували себе впевнено, виконуючи свої ролі.

Понад усе, нам у наших діях слід захищати дві речі.

- Фокус організації. Ми маємо здолати бар”єр на парламентських виборах. Все, що ми робимо, має спрямовуватися на це.

- Енергія організації. Вкрай легко залишитися без енергії, якщо вас починають охоплювати негативні передчуття. Тому є потреба постійно посилювати твердження “ми-це-можемо-зробити”.

Аби зберегти ці дві цінності, ми, хто взяв на себе відповідальність бути організаторами та лідерами, діємо так:

Сам побачив – сам зробив. Ми подаємо приклад. Ми діємо так, як хотіли б, щоб діяли інші люди в організації. По перше, завжди треба намагатися бути позитивними. В усіх організаціях організація загалом копіює поведінку її очільників та лідерів. Коли ми кричимо на когось, ми поширюємо культуру підвищення голосу один на одного. Коли ми просуваємо та хвалимо людей за їхню роботу, ми поширюємо культуру того, що людям треба просувати та хвалити один одного. Тому ми робимо саме так.

Це може бути важко. Приклад – форуми, де ми починаємо дискутувати з кимось, хто, на нашу думку, неправий. Тут легко перейти до роздратованих або зверхніх інтонацій (є кумедна ілюстрація цього феномена – ось вона) Ми маємо уникати цього, усвідомлюючи ризик і протидіючи йому. Це особливо стосується спілкування виключно в інтернеті, де важливі частини комунікації, такі як жест, логічний наголос та інтонації просто зникають, - а це ті частини, які б інакше зменшували відчуття агресії у багатьох форумних коментарях. Спосіб поведінки – річ дуже заразна, тож нам слід пересвідчитися, що наш стиль поведінки є позитивним і сповненим розуміння. Ми поширюємо любов, довіру, енергію та ентузіазм.

Ми приймаємо рішення. У нас є повноваження приймати рішення, надані нам у певних сферах діяльності організації, і ми їх застосовуємо. Ми ніколи не боїмося сказати «Я прийняв це рішення», бо це наше конкретне та явне завдання – приймати рішення незалежно, і потім відстоювати їх. Якщо робити протилежне, то це означало б, що всі говорять про все. Ми так не діємо. Ми приймаємо рішення самостійно, ми – автономні керівники. Ви – один із нас. Крім цього, ми уникаємо тривалих процедур голосування і застосовуємо їх у крайніх випадках: голосування породжує тих, хто програв.

Втім, те, що ми приймаємо рішення, не дає нам право використовувати це як право не поважати інших. Ми ставимося до всіх, кого стосуються наші рішення, з тією ж повагою, якої потребуємо ми самі як лідери та люди, що приймають рішення. Ці рішення слід використовувати для посилення енергії та сфокусованості організації, і рішення, які не до вподоби значній частині організації, слід скасовувати. Це вимагає балансу між прийняттям незалежних рішень та нашою залежністю від довіри тих, кого це рішення стосується, і тут багато тонких нюансів.

Ми є лідерами, бо надихаємо та пропонуємо ідеї, а не тому, що ми командуємо. У рої нікому не можна наказувати, що йому робити. У нас нема жодних повноважень показувати на людей пальцем і казати: «Ану зроби ось це». Натомість ми повинні надихати їх на звершення. Ми досягаємо результатів, кажучи: «Я збираюся робити Х, бо думаю, так ми досягнемо У. Якщо достатня кількість із нас зробить так як я, можливо, станеться Z. Тому було б непогано, якби я, роблячи Х, робив це не один)», або щось подібне, виражене вами по-своєму.
.
Ми просуваємо рольове моделювання. Ми винагороджуємо наших колег так часто, як це можливо, і публічно і особисто, коли вони демонструють поведінку, яку ми б хотіли підсилити. Особливо це стосується активістів, які підтримують просування їхніх колег. Ми хвалимо та винагороджуємо індивідуальні таланти так само, як і допомогу іншим проявити їхні таланти. Це важливо.

Наша винагорода – це увага. Кожний вид поведінки, який отримує увагу в організації, підсилюється. Тому ми зосереджуємося та приділяємо увагу гарній поведінці, і наскільки це можливо, повністю ігноруємо погану поведінку. Ми хвалимо гарне та ігноруємо негарне (з одним виключенням, про яке нижче).

Ми виходимо з того, що всі в організації мають добрі наміри. Що кожен бажає організації успіху, навіть якщо ми не розуміємо того, що вони роблять. Ми припускаємо, що вони діють із бажання допомогти Піратській партії, навіть якщо ми розцінюємо результат їхніх дій як прямо протилежний. У таких ситуаціях ми демонструємо терпіння та заохочуємо до активістських дій, при цьому допомагаючи новачкам, щоб ті почували себе комфортно в нашій організаційній культурі. У такій манері ми самі також демонструємо добру волю як лідери, зразки для наслідуваня.

Ми відразу ж реагуємо на неповагу. Навіть якщо ми з великою толерантністю ставимося до помилок та хибних суджень, ми не терпимо, коли хтось показує неповагу до його колег, до інших активістів. Зверхня аргументація або інші способи поведінки, вжиті для того, щоб «загнобити» іншого активіста, є абсолютно неприйнятними. Коли ми бачимо таку поведінку, то негайно втручаємося і заявляємо, що так не піде. Наша роль лідера означає важливу функцію – подбати, щоб людям у їхніх ролях було комфортно, і щоб тиск на них був неприпустимий. Якщо цей тиск продовжується попри те, що ми вказали на неприпустимість такої поведінки, цю особу треба ізолювати від тієї сфери, де вона висловила неповагу до колег. І якщо друзі цієї людини знову запросять її просто назло всім іншим, нам, імовірно, слід також відправити. Ми маємо абсолютно нульову поблажливість до неповаги чи зумисно поганої поведінки проти наших співактивістів.

Ми говоримо від нашого власного імені. Коли ми вважаємо, що хтось помилився, ми ніколи кажемо «ти дурень» або щось подібне, але починаємо від наших власних думок, почуттів та реакцій. Ми спілкуємося, використовуючи таку схему: «Коли ви робите Х, я відчуваю Y, тому я гадаю, вам слід подумати про Z». Приклад: «Коли ви віддаєте весь бюджет на дії активістів, я цим невдоволений, бо я відчуваю, що ви ігноруєте потреби дій у сфері інформаційних технологій. Я сподівався, що ви запитаєте, скільки коштує підтримка наших серверів». Це створює конструктивний, а не конфронтаційний діалог.

Ми відстоюємо нашу точку зору. Ми ніколи не кажемо «Багато людей відчувають…, що» чи пробуємо сховатися за кількістю людей. Наші думки – завжди і тільки наші, і ми їх відстоюємо. Єдиний виняток – це коли ми представляємо організацію по офіційному і запротокольованому рішенню.

Адміністрування – це підтримка, але ніколи не мета. Ми намагаємося зводити адміністративний тягар та дії до мінімуму, і замість цього робити пріоритетом активізм. Дуже легко застрягнути в постійному нарощуванні бюрократичної структури, і щодо кожної формальної дії чи процесу треба регулярно ставити запитання, оцінюючи, як вона допомагає діям активістів та формуванню громадської думки.

Ми розбудовуємо соціальні зв’язки. Ми зустрічаємося один з одним і допомагаємо зустрічатися іншим. Соціальні зв’язки – коли люди знайомляться, їдять, п’ють каву чи пиво – це те, що перетворює Піратську партію на організацію. Ми допомагаємо розвитку наших колег. Ми допомагаємо їм розвиватися та покращуватися, - і як активісти, і як лідери. Ніхто не народився лідером, це здобутий навик. Ми допомагаємо один одному розвивати наші навики, навіть у наших ролях очільників та лідерів.

Насамкінець, усі лідери та особи, що приймають рішення в Піратській партії, повинні подивитися 55-хвилинне відео «Як захищати ваш open source проект від отруйних людей» (“How to protect your open source project from poisonous people.”). На поверхні мова йде про технічний проект, але головна ідея тут – як діяти, коли виникають події, що виводять з рівноваги зосередженість чи енергію в спільноті добровольців. Це вельми стосується і нашої організації також.

Ці два зразки документів, взяті разом, багато що підсумовують у цій книзі.

Децентралізоване лідерство та порожні клітини

Це приводить нас до того, що стається, коли ви здобули «вертикальність», несподівано потроївши вашу баз активістів. У середньому, кожен очільник у опорній структурі рою муситиме призначити ще двох очільників. Це вимагає двох речей:

По-перше, потрібно мати очільників та лідерів, які не відчувають проблем із призначенням інших очільників та делегуванням повноважень щодо ресурсів та обов’язків, або навіть додатково брати заступників чи помічників. У них мають бути повноваження робити це незалежно, і вони мають знати, що в них є ці повноваження, і що від них чекають, що вони ці повноваження застосують. Не існує способів, які дали б вам змогу «замкнути все на себе» і все одно скористатися «вертикальністю». (У вас взагалі не повинно бути таких посад, які «замикають все на себе», тому саме ця специфічна проблема взагалі не повинна виникнути).

По-друге, потрібно мати порожні клітини в організаційній діаграмі опорної структури. Купу порожніх клітин всюди. Тож не бійтеся включати повний комплект порожніх клітин ще на старті вашої організації, навіть якщо лише кілька з них угорі (або в центрі, залежно від ваших уподобань) матимуть у собі імена, як ми це обговорювали в главі 3.

Зростайте, розважаючись

У контексті зростання організація, де людям весело , – це більш важливо, ніж просто цікава індивідуальна робота. Це критично для нарощування бази активістів.

Причина тут проста: люди тяжіють до товариства інших людей, які отримують задоволення. Якщо вам весело, більше людей захоче приєднатися до вас. Якщо ви сперечаєтеся і конфліктуєте між собою, люди, які б могли в іншій ситуації стати вашими потенційними активістами, замість цього оминуть вас стороною за кілометр, аби тільки не потрапити до вас.

Організація, в якій людям весело і цікаво, - це критичний компонент спіху. Вам потрібно подбати про те, щоб ви і ваші колеги, всі кілька тисяч, розважалися.

Лупайте сю скалу

Успіх рою не приходить легко і гладко. Він приходить через спалахи, які важко передбачити.

Ви можете вести розмови на тему рою рік чи два, і не бачити жодних результатів від ваших зусиль. А потім стається щось, і за одну добу десятки тисяч людей розуміють, що ви від початку мали рацію, і приєднуються до вашого рою, щоб боротися за цю справу.

Попри те, що процес товкмачення одного й того ж без жодного результату розчаровує, важливо розуміти, що люди слухають і звертають увагу на те, що ви кажете. Вони просто вирішують поки що не діяти – можливо тому, що це для них не важливо, а може, тому що вони просто не вірять ні слову з того, що ви кажете. А потім раптово уряд оголошує нову кошмарну юридичну норму, і це підтверджує все, що ви говорили протягом минулих двох років, і ви за один день виявляєте себе на чолі двадцяти тисяч нових послідовників і п’яти тисяч нових активістів. З людини, що виголошує апокаліптичні пророцтва, ви перетворюєтеся на точку зосередження, навколо якої збираються люди, що прагнуть змін. Так це працює.

Перша частина проблеми – це не знижувати вашої мотивації і довбити, довбити, довбити в одну точку, навіть якщо ви бачите мало або взагалі не бачите результату. Пишіть статті та полемічні колонки, організовуйте події, роздавайте листівки, навіть якщо у вас у душі емоційна зима. Люди все помічають.

Друга частина – це негайно припинити режим довбання, коли стається подія-каталізатор, і перейти в режим інтенсивного набору нових членів, дбаючи про всіх нових активістів, як це описано в цій главі. Після того, як приплив нових членів згасає, ви навчаєте усіх нових активістів далі довбати громадську думку в такий же спосіб, як це робили ви, бо в рою зараз значно більша «площа поверхні», ніж до сплеску членства.

Втім, вам не слід плутати наполегливе повсякденне довбання із небажанням бачити, що ви в розумінні ідеї рою зайшли в глухий кут. Якщо люди кажуть вам, що ваш веб-сайт незрозуміло організований, що з очільниками рою неможливо зв’язатися, або що нові люди, які приходять на збори, відчувають, що їм там не раді, - це реальні проблеми, і їх абсолютно не слід сприймати як знак того, що вам треба продовжувати робити те, що ви робите. Всім треба дослухатися до того, що справді блокує сприйняття ідей рою, постійно – але якщо таких блоків нема, і рух все ще не набрав прискорення, - от тоді буває важко зберегти повсякденну мотивацію. Саме в такі моменти вам і слід продовжувати «лупати сю скалу».

Зберігайте один набір цінностей і одну ціннісну базу

Поки що ця книга зосереджувалася на описі значної кількості рецептів успіху, але не менш повчально вчитися на невдачах. Моя найбільша стратегічна помилка була пов’язана із жадібністю, - а це частенько трапляється. Вона стосувалася заснування молодіжного крила Піратської партії - Ung Pirat («Молодий пірат»).

У Європі політичні партії майже завжди мають молодіжні підрозділи, де підлітки дізнаються про політику та цінності партії від своїх однолітків. І хоч це може видатися дивним у деяких частинах світу, це цілком нормально в Європі та у Швеції).

Мене поінформували, що партія та рух можуть отримати сотні тисяч євро на рік у вигляді урядових грантів, якщо заснувати молодіжне крило: уряд дає щорічні гранти на молодіжну діяльність, яка забезпечує підліткам змістовне дозвілля, і політична діяльність потрапляє в цю категорію. Знаючи, наскільки обмеженою в коштах є партія, я допустив перш помилку, коли засліпив себе перспективою грошей і недостатньо вивчив цю тему.

Люди, які добровільно взялися створити молодіжне крило, дуже добре зналися на цій справі, як це і буває в рої, і мали значний досвід у цій сфері. Вони точно знали ті межі, які не можна переступати, і як треба оптимізувати структуру молодіжного крила, щоб пройти через всі хитромудрі звивини і швидко отримати грант на молодіжну діяльність.

І тут виникла друга проблема, яку я на той час не усвідомлював, але це виявилася моя друга фатальна помилка. Уряд висуває жорсткі вимоги до організаційної структури молодіжних організацій, які можуть претендувати на гранти – серед іншого, вони повинні бути суворо демократичними, з безліччю обмежень та голосувань, а це повністю суперечило тим методам вирішення конфліктів у рої, про які ми довідалися в главі 6. Загалом, можна сказати, що для отримання гранту треба було відповідати моделі неприбуткової організації 1960-хроків.

Тепер, як ми пригадуємо, коли у вас така структура, ви придушуєте ту різноманітність, яка необхідна для успіхи рою. Більше того, вона стимулює внутрішній конфлікт, бо саме так приймають рішення, коли все зводиться до голосувань, і, в подальшому, створює навики, потрібні для цих внутрішніх конфліктів, а не навики для роботи роєм.

На цьому етапі, все ще не усвідомлюючи проблем, що постали попереду, я зробив третю критичну помилку – поєднав функцію набору нових членів до Піратської партії з такою ж функцією молодіжного крила. Гранти для молоді оцінюють на основі кількості членів віком до 26 років плюс кількість місцевих підрозділів, і молодіжне крило було оптимізоване так, щоб ця кількість була якомога більшою. Тобто, молодіжне крило було створене з існуючих молодих членів партії, і кожен новий член партії міг при вступі обрати пункт «Мені до 26 років і я хочу вступити і до молодіжного крила». Я скоро почав розуміти, яка це була помилка – так, я отримав гроші для руху, але стратегічна шкода була значно більшою.

Молодіжне крило, засноване в грудні 2006 року, отримало право на урядові гранти 16 січня 2009 року, що було часовим рекордом для процедури здобуття грантів на молодіжну діяльність. Люди, що його організували саме так, як я їх просив, зробили це рекордно швидко як для шведської грантової бюрократії, і це – знову ж таки – є типовим для рою (хоча значна заслуга тут у індивідуальних навиках виконавців).

Втім, як ми дізналися з глави 5, люди будуть само організуватися, щоб покращити будь-що, що отримує публічний вимір. Молодіжне крило було створене так, щоб оптимізувати його спроможність отримувати гранти, і вимір саме цих параметрів був публічним. Як результат, люди продовжили розбудовувати молодіжне крило в спосіб, що повністю відрізнявся від власне партії – і ще гірше, у спосіб, який був би деструктивним для партії, якби такий тип організаційного мислення просочився б у неї. І він таки просочився. Молодіжне крило, зрештою, мало бути першочерговою базою для діяльності активістів та місцем рекрутування наступних активістських поколінь.

Ось так бюрократичні правила надання урядових грантів на молодіжну діяльність у Швеції поступово почали отруювати спільноту, вносити розбрат у ментальність рою піратської партії шляхом контролю над структурою її молодіжного крила.

Ви можете заперечити, що структура насправді не контролювалася сама по собі грантовими правилами – але сенс заснування молодіжного крила полягав у тому, щоб погодитися з ними заради отримання коштів для руху, і ця сліпа жадібність призвела до важких стратегічних втрат.

Як і очікувалося (і про це йшлося в главі 5), молодіжне крило почало все більше зосереджуватися на оптимізації себе під гранти, які його живили. Більше того, використовуючи свою перевагу в ресурсах, воно змогло відтягати до себе нових активістів і переробляти їх під свій шаблон відповідності грантовим правилам, раніше ніж основна партія могла натренувати їх ефективним шаблонам, орієнтованим на громадську думку.

Проблема стала значно гіршою, коли в молодіжному крилі виникла – а точніше, її створили – культура, де її власні організаційні методи внутрішнього конфлікту вважалися значно передовішими, ніж ройовий шлях допомоги один одному в культурі багатоманітності, і її носії активно намагалися принести культуру внутрішніх конфліктів у ройову організацію партії – блаженно не відаючи та ігноруючи те, що весь набір нових членів, і відповідно ресурси, залежали від саме тих ройових методологій, який вони зневажали.

Тож лихо було потрійним:

Перше – молодіжне крило мало в багато разів більше ресурсів, ніж партія, і застосовувало їх для тренування нових активістів, виходячи з цінностей демократичного конфлікту, який був повністю чужим для активістів рою, і для просування адміністративних функцій над активізмом, раніше, ніж партія могла навчити нових активістів, як працює ройова організація.

Друге – оскільки члени молодіжного крила були також і членами партії, було неможливо припинити скерування членів партії до молодіжного крила. Керівна частина партійної організації зрештою отримала повноваження на це на загальних зборах партії, як пересторогу щодо людей, в інтересах яких було отримання більшої кількості грошей та ресурсів.

Третє – молодіжне крило могло б у іншому випадку стати природним тренувальним майданчиком для партії; натомість воно стало тренувальним майданчиком для активістів, які вбивали ті цінності, що зробили партію успішною. Не було виразної «вільної території», де можна було б набрати нових активістів, яких ще не навчено методикам та цінностям, вбивчим для рою.

Тож молодіжне крило приводилося в рух конфліктами, а не консенсусом та активізмом. Воно розбудовувалося на принципі мирних внутрішніх сутичок («навчатися демократичним принципам»), а не на принципах зміни світу. Воно було збудоване на просуванні та винагороді адміністративних, а не активістських дій. Воно захопило плацдарм на партійних загальних зборах, який не можливо було скасувати, і мало контроль за припливом нових членів, і шкода для організації від цього зростала з кожним днем.

Щоб проілюструвати об’єктивні факти, як інтравертно розбудовувалося молодіжне крило, можна згадати, що у рік виборів (2010) чергові вибори не були згадані серед плану діяльності на ріка. Так, ви прочитали все правильно: організація, яка мала бути первинною активістською базою для політичної партії, не переймалася наближенням важливих виборів. Це була повна катастрофа, і при цьому крило захищало себе, щоб його не відрізали від потоку нових активістів, які приходили з материнської партії.

Люди, що створили молодіжне крило саме так, як я їх просив, перевершили себе і створили найкращу з усіх можливих організацій, яка відповідала всім вимогам, побила шведський рекорд із швидкості отримання гранів і справді мала ці сотні тисяч євро щороку – але стратегічна шкода базовим цінностям значно перевершувала фінансові вигоди.

Останнім ударом було те, що гроші взагалі не можна було спрямувати в партію – вони повинні були залишатися в молодіжному крилі.

Урок тут такий: ніякі мільйони на світі – навіть якщо ви їх таки отримали – не можуть залагодити ту шкоду для організації, яка виникає через втрату вашої ціннісної бази. Це була моя найбільша стратегічна помилка в житті. Вам слід захищати один, і тільки один набір базових цінностей.

Зараз, коли я це пишу, нещодавно обраний голова описаного вище молодіжного крила є одним із найпотужніших активістів-носіїв ройового мислення серед усього руху. З часом буде видно, чи зможе цей конкретний рій відійти тієї шкоди, яка була завдана цінностям спільності та багатоманітності.

Одна політична база – і це серйозно

Коли я спілкувався з іншими партіями, що також ішли до парламенту, і нашими попередниками у Швеції, вони всі горювали з приводу однієї специфічної організаційної деталі, яка зрештою привела до їхнього занепаду – це декілька політичних баз.

Вони реєструвалися у формі кількох окремих формальних організацій, кожна зі своєю власною юридичною реєстрацією, кожна відповідала за окремий географічний регіон чи субрегіон. Це призвело до низки катастрофічних наслідків.

По-перше, це надавало в очах активістів перевагу місцевим інтересам їхньої організації, а не рою в цілому. Купа енергії була спрямована від активістської діяльності на внутрішню боротьбу за владу між зумисно створеними угрупованнями. Вам треба, щоб кожен активіст був членом одного рою, а не частиною «суб-рою» Форта Дакберг, який воює за свої власні інтереси із суб-роєм сусіднього Західного Готема. Вам зовсім не потрібно навмисне створювати угруповання для внутрішньої війни.

По-друге, це породжує масу надлишкового адміністрування. Вам треба, щоб адміністративну роботу виконувало якнайменше людей, а якнайбільше займалося активізмом. Для цього вам потрібно зосередити адміністративне навантаження на одному чи дуже небагатьох людях, і зменшити навантаження на всіх людей, які перебувають на рівні, де приймають рішення з приводу «дайте мені аванс на нашу чудову подію, яку ми організуємо». Коли ви маєте справу з великою кількістю юридично оформлених підрозділів, це означає, що кожна така організація повинна мати власну бухгалтерію, податкові декларації, звітність тощо, і витрачати багато годин робочого часу, які могли б піти на активістську діяльність.

По-третє, вам треба зводити до мінімуму кількість людей, яки подобається займатися адміністративною діяльністю. Люди, яким до вподоби активізм, приваблюють інших людей, яким також подобається активістська діяльність рою, спрямована «назовні». І навпаки, якщо ви дозволите зростати кількості адміністраторів, вони почнуть приваблювати до себе все більшу й більшу кількість адміністративних бюрократів, і, що ще гірше, почнуть відвертати людей, що мислять по-активістськи.

По-четверте, і це не так важливо, виникають значні непотрібні затрати, пов’язані з надлишковістю функцій – і це в рої, який і без того тяжіє до фінансової скрути. Для однієї організації це витрати, яким можна дати раду. Для п’ятьох юридично зареєстрованих організацій – це вже раптом €2,500. Погляньте на всі інші кошти, які потрібні окремій організації, а потім помножте – такими будуть ваші потреби.

Як партійний лідер партії, що йшла до парламенту, я спілкувався з людьми із попередніх аналогічних партій, які так і не зрозуміли, в чому вони помилилися. Однак кожна окрема партія-претендент, з якою я говорив, і яка зазнала невдачі, вказувала на те, що створення кількох паралельних організацій під своїм юридичним «дахом» була єдиною, або одною з найголовніших причин, чому партія програла. З цього треба винести важливий урок.

Тож ваш рій повинен бути єдиною юридичною особою (якщо вас взагалі обходить якась юридична реєстрація). Багато хоробрих спроб змінити світ зазнали невдачі тому, що вони навмисне створили в своєму складі внутрішні угруповання, із результатом таким же передбачливим, як захід сонця ввечері.

---

Глава 8. Суспільна динаміка: використовуйте її по максимуму

Коли ви доносите цілі рою до десятків тисяч людей, або навіть до сотень тисяч, перед вами постають унікальні виклики, - бо всі ці люди по-різному розуміють цілі рою і мають різну мотивацію, чому вони вирішили почути ваше повідомлення. Вам слід усе це усвідомлювати і мати змогу водночас задовольнити вимоги як ветеранів, так і щойно залучених активістів.

Суспільні зв’язки

Багато спільнот використовують тільки онлайнові зв’язки – і роблять помилку. Як ми зауважили у главі 4, коли ви виходите на вулиці, справжня сила рою активістів полягає у спроможності до перехресного застосування онлайнових та офлайнових соціальних дружніх зв’язків. Офлайнова дружба значно, значно сильніша, ніж «комп’ютерна» дружба та стосунки. Обговорювати теми рою краще в офлайнових дискусіях; вони набагато потужніші в сенсі емоційного залучення та інтенсивності спілкування між людьми. Отже, нам потрібно застосовувати можливості онлайнових інструментів та спілкування для того, щоб люди захотіли обговорювати цілі рою у відповідних офлайнових середовищах, де імовірність залучення нових активістів є значно, значно кращою, ніж на випадковій веб-сторінці.

Як тільки ми визначили, що нам варто використати офлайнові приятельські стосунки активістів зі своїми друзями, щоб пояснити цілі рою більшій кількості людей, нам слід поглянути на те, як це роблять наші активісти в різних ситуаціях та з різними здібностями до цього.

Ріст відбувається скраю

Рій розростається лише на своїй нечіткій зовнішній межі: у центрі рою, де перебуваєте ви, всі уже задіяні на максимальному рівні. Звідси важлива ідея: найбільш активні люди не можуть залучити нових активістів до рою, спілкуючись зі своїми друзями.

Люди, що ведуть за собою рій, мають гостро усвідомлювати, що вони не можуть прямо повпливати на жодну особу, щоб та приєдналася до рою. Рій може рости лише на своїх краях, де люди, які приєдналися до нього, знають іще не залучених людей. Там і тільки там можна застосовувати суспільні зв’язки для поширення цінностей, місії та ентузіазму рою, що й приводить до нього нових рекрутів.

Але все одно розбудова рою є відповідальністю найбільш мотивованих людей, попри той факт, що вони не можуть це робити особисто. Натомість їх відповідальність полягає в тому, щоб дати тим людям, які можуть залучати нових людей, можливість це робити, - попри той факт, що активісти на керівних позиціях не мають уяви про те, що це за люди такі.

Ритмічні повідомлення

Аби цей такий набір на краях працював, потрібно повідомляти низку ключових компонентів усьому роєві через регулярні інтервали – я називаю це «ритмічним повідомленням». Їх роблять люди, що мають найбільший досвід спілкування про рій, - зазвичай раз на тиждень. Ритмічні повідомлення мають містити принаймні таке:

Потік новин. Люди повинні знати, що відбувається як у рої, так і у світі, у питаннях, пов’язаних з роєм. І те, й інше однаково важливе. Найбільш активні люди про більшість цих речей знатимуть і так, але ваше озвучування допоможе і їм. Поширюйте контекст новин, особливо новин зі сторони – подбайте про те, щоб навіть «найсвіжіші» активісти розуміли, чому ви обрали для повідомлення саме ті події, які увійшли до потоку новин. Не розраховуйте на те, що всі читали ваш лист від попереднього тижня, тому що найновіші активісти цього не робили точно.

Зразки аргументації. Новоприйняті люди, які знайомі з більшістю людей-які-ще-не-приєдналися, також є найбільш невпевненими в аргументації, чому рій – це важливо, весело, і чому він найкраще підходить для покращення світу. Збільшити їхню впевненість можна багатьома способами – один із найбільш прямих та успішних полягає в тому, щоб надавати їм прямі цитати, які можуть викликати спілкування, або ж зразки відповідей на типові запитання.

Впевненість. Це приводить до наступної тези – люди, на яких покладено набір нових членів, повинні також мати впевненість, що вони мають право це робити. Найпростіший спосіб це зробити – це дати їм наклейки чи значки з символікою рою, які, в свою чергу, приводять до початку спілкування. Якщо вони недостатньо впевнені в собі, щоб розпочинати бесіду, частково цю проблему вирішує просто ідентифікація цих людей з роєм.

Почуття необхідності. Коли люди відчувають впевненість і мають аргументи, щоб залучати нових людей до рою, потрібно, щоб їм хотілося це робити. Масових поштових розсилок вочевидь недостатньо: вони повинні мати активне бажання залучати нових членів особисто. Якщо вони вірять у цінності та місію рою, частиною цієї місії має бути розбудова рою та розуміння того, як таке зростання веде до остаточного успіху.

Рій росте за рахунок того, що люди розмовляють один з одним, по одній розмові за раз. Шведська піратська партія зросла до 50 тисяч членів саме в такий спосіб: по одній людині, по одній розмові. Ці розмови мають ключове значення для довготермінового успіху рою.

Що таке «драбина активації»

У будь-якому рої важливо знати, де шляхи до індивідуального успіху збігаються із успіхом місії рою, і ставити нових рекрутів на ці шляхи так швидко, як це тільки можливо.

Коли хтось вступає до рою, що має певну місію, він, зрозуміло, не спроможний, щойно почувши про рій, відразу стати його лідером. У проміжку існує багато, багато кроків: вперше почути про рій, знову почути про рій, пошукати про нього в інтернеті, зустріти на вулиці когось із рою, поспілкуватися з ним і т.д. Коли ці речі називаєш, вони виглядають очевидними, але попри їхню очевидність, дивно, як мало організацій беруть це до уваги. Ми називаємо цей процес «драбиною активації», і рій повинен розуміти кожен щабель у цій драбині, і робити сходження на наступний рівень активізму максимально легким для будь-кого.

У попередній частині ми обговорювали те, що рій може зростати лише по краях. Драбина активації є не менш важливою для розуміння принципів рекрутингу: межі рою не є чіткими, вони розпливчаті, і важко визначити той момент, коли люди вперше вирішують діяти спільно з роєм. Це тоді, коли вони вперше почули про рій? Коли вони зайшли на його веб-сторінку? Коли вони вперше зв’язалися з особою-членом рою? Я вважаю, що ці три моменти – це різні щаблі драбини активації.

Ключова ідея тут така: із центру, де знаходяться очільники рою, він виглядає як пласке плато (щоб піднятися на нього, потрібен один крутий підйом), але ззовні він виглядає як пагорб (щоб піднятися, треба багато маленьких кроків). В цьому секрет того, як полегшити людям просування до дуже активного центру рою: якщо ми хочемо збільшувати рівень активності людей в рої, важливо розуміти, що це – поступовий процес, із багатьома кроками по драбині активації.

Критично важливе завдання, яке потрібно виконати очільникам рою, - це визначити так багато щаблів на драбині активації, як це тільки можливо, і зробити кожен із цих щаблів максимально легким та доступним. І знову це звучить цілком очевидно, але багато організацій саме на цьому зазнали гіркої невдачі. Деякі рої чи формальні організації легко приймають нових членів, але нічого не пояснюють про те, що вони роблять, тоді як інші пояснюють, наскільки важливими є нові члени, але унеможливлюють зв’язок із очільниками рою.

Проблема з цими організаціями зазвичай полягає в тому, що вони обрали одну базову систему виміру, по якій оцінювали свій успіх, і організація пристосувалася саме під цю систему виміру, а не під повномасштабну драбину активації (ми трохи обговорювали системи виміру в главі 5, якщо пригадуєте).

Є кілька ключових речей, які треба зробити в цій ситуації. Одна з найменш очевидних – завжди бути певним, що всі люди в рої можуть давати змістовні відповіді на питання про мету рою, поставлені людьми, які щойно про нього почули – ніколи не слід недооцінювати нормальний процес соціального зростання – і що у організаційній структурі завжди є достатньо порожніх клітин для тих людей, які хочуть взяти на себе формальну і реальну відповідальність за повсякденні операції рою. Так, ми знову повернулися до цієї деталі, бо вона є важливою.

Окрім цього, розпитайте з десяток активістів – хай вони опишуть кожен крок, що привів їх до вступу та активістської діяльності. Це буде гарним початком до встановлення драбини активації у певному рої.

Мобілізація активістів

Ключовим фактором успіху будь-якого рою є здатність мобілізувати активістів; спроможність «заряджати» його послідовників на дії. Як ми бачили у главі 5, система виміру є надзвичайно важливою, і її можна з успіхом застосовувати і в якості мотиватора внутрішньої конкуренції, і як засіб встановлення трендів.

Коли доходить до діла, має значення не кількість фоловерів у Твіттері, фанів у Фейсбуку чи тих, хто підписався на розсилання новин (хоча ці показники легко виміряти). Важливо, скільки людей ви можете залучити до дії. Це інший показник, його не так легко побачити, хоч він і корелює певною мірою з цифрами, які легко виміряти: можна припустити, що він зростатиме та спадатиме у відповідності до росту і спаду інших цифр, але в усьому іншому його важко передбачити.

А ще це суттєво залежить від вашого лідерства. Як ми бачили в главі 5, пряме лідерство матиме набагато кращі наслідки щодо масового залучення людей до дій, аніж розпливчаті побажання, висловлені тоді, коли мова йде про щось дуже конкретне.

Але і це ще не все. Вашого лідерства недостатньо. Вам також слід надати вашим очільникам та місцевим лідерам засоби самостійного залучення людей до дії. Ви хочете щоб біля зали суду зібрався флеш-моб у час виголошення вердикту, тоді, коли там присутні всі телекамери. У вас є двадцять п’ять хвилин, і ви знаходитеся в іншому місті. Що вам слід робити?

Перше, що треба усвідомити – вам не треба робити нічого, окрім того, щоб вийти на зв’язок з місцевими лідерами рою і попросити їх щось зробити. Наступне, що треба розуміти, - у цих місцевих лідерів мають бути засоби, щоб це робити.

Шведська піратська партія мала інструмент, який дозволяв посилати СМС до всіх активістів у певній географічній зоні (ми не відстежуємо реальне місцезнаходження активістів – це була б погана і нечемна поведінка. Натомість люди можуть підписатися на повідомлення, що пов’язані з певними територіями, де вони зазвичай перебувають). Місцевий лідер запускає цю програму, обирає територію, яку треба покрити СМС-повідомленням до наших активістів, і відправляє щось на кшталт «Сьогодні флеш-моб по судовому вердикту. Зустрічаємося біля районного суду на вулиці Такій-то, будинок 123, о 12:30, через 22 хвилини. Якщо можете, йдіть туди».

Коли таке повідомлення відправити на тисячі телефонів, прийдуть сотні людей. Цього більш ніж достатньо, щоб створити враження потужної групи людей, особливо якщо ви подбаєте про те, щоб десь поблизу був запас плакатів, з якими група виглядатиме схоже на групу – вашу групу – а не просто на випадкове зібрання.

Пам’ятайте, рій не може конкурувати по наявності ресурсів – але він абсолютно непереможний по швидкості, часу реагування та ефективності витрачених коштів.

Заклик до зброї: реальність – це те, як вас сприймають

Ви можете і повинні використовувати масові розсилання СМС із обраної вами платформи для того, щоб мобілізувати рій – не лише до певних фізичних локацій, але до будь-яких місць, де обговорюють ваші теми. Це зокрема включає поля коментарів під статтями та гілки дискусій у форумах.

Більшість людей загалом бажають бути на боці переможців у більшості контекстів, і пристосують свою поведінку до поведінки переможців. Отже, якщо ви зможете зробити так, щоб ваш рій виглядав як команда переможців, незалежно від вашої реальної сили, 90% вашої роботи буд зроблено. У маркетингу цей принцип засновано на мантрі «реальність – це те, як вас сприймають». Інакше кажучи, реальним є те, що ми сприймаємо як реальне. Але є механізми, що лежать глибше цієї ідеї: сприйняття також може формувати реальність.

Аби це зробити, вам потрібен такий собі механізм бойової тривоги у рої – щоб привернути увагу активістів тоді, коли певна ідея, перспектива чи продукт – те, на чому зосереджений ваш рій – має здобути домінуюче становище в дискусії, полі коментарів до статті, гілці на форумі тощо. Прихід у дискусію лише двадцяти п’яти людей, всі з яких підтримують один конкретний напрям, може створити вигляд у тих, хто час від часу долучається до цього обговорення, що громадська думка з величезною перевагою схиляється на користь завдань вашого рою. А на одного, хто пише в певній конкретній гілці форума, припадає 99, які просто її читають.

На початках Шведської піратської партії ми часто застосовували цей механізм. Як тільки у традиційних ЗМІ з’являлася стаття по наших темах, ми посилали сигнал тривоги по СМС до людей, зацікавлених в том, щоб зібратися роєм до цієї статті і подбати про те, щоб наше бачення домінувало в полі коментарів. У цей спосіб ми були спроможні створити дуже ясне вираження громадської думки по всьому, що стосувалося наших зон інтересів – враження, яке ми перетворили на реальність завдяки створенню постійного сприйняття його як реальності.
Знову ж таки, більшість людей прагне, щоб їхні дії та погляди були принаймні сумісними із тим, як це сприймає громадська думка. Контролюй думку суспільства про те, хто тут є командою переможців, і ти станеш командою переможців. Тобто, потрібно мати механізм заклику «до зброї», щоб швидко перекидати діяльність рою туди, куди у цей конкретний момент звернені погляди людей.

У післявиборчій оцінці виборів до Європарламенту в 2009 році соціал-демократична партія Швеції - найбільша в країні - написала, що їхні співробітники, що працювали на виборах, бачили представників Піратської партії “практично на кожній площі в усій країні” - вони тримали прапори, роздавали листівки і спілкувалися з перехожими. Як партійний лідер, що пильно стежив за нашою діяльністю та ресурсами, я знав, що це твердження було дуже, дуже далеким від об’єктивної реальності. Але це було сприйняття реальності нашими конкурентами - сприйняття, яке ми створили. Якщо виборчі працівники найбільшої в країні партії саме так сприймали дійсність, те ж саме відбувалося й зі знаною частиною населення.

Справа не тільки в тому, що сприйняття - це реальність. Якщо ви можете змінити сприйняття, ви можете змінити також і реальність. І рій тут працює на відмінно.

Інші хитрі способи вплинути на сприйняття

У Швеції щороку проходить політична конференція під назвою Almedalen - ця назва походить від місцевості, де відбувається захід. Очевидного аналога в неї немає, принаймні, мені він невідомий - це просто неформальна згода всіх, хто працює в політиці (репортерів, аналітиків, піарників та політиків) зібратися протягом одного визначеного тижня на віддаленому острові у Швеції. Щороку так робить близько десяти тисяч людей, зазвичай при цьому вони окупують на цілий тиждень цю частину міста.

Вдягнувши помітний одяг - пурпурові, накрохмалені сорочки з коротким рукавом, з нашим логотипом та прізвищем людини, надрукованим на спині - ми добилися, що на нас звернули увагу. Одного року ми відправили на Almedalen сімох людей, вдягнених у такі сорочки, і до кінця тижня люди весь час запитували мене: “І скільки ж людей сюди відправила піратська партія? Ми бачимо вас повсюди!” Інші партії послали делегації у сотні людей, але увагу привернула наша сімка делегатів, бо ми зробили так, що людям було легко помітити нас у натовпі. Саме цей відтінок пурпурового вирізнявся всюди, тоді як усі інші делегати носили довільний приватний одяг, який перетворював їх на одноманітну сіру масу (Вибір кольору не був випадковим: пурпуровий є партійним кольором, але і близько не спрацював би так, якби кольором партії був сірий чи бежевий.)

Це також є причиною, чому я заохочував активістів купувати та носити на вулиці сорочки з партійними кольорами та логотипом. Ми не заробляли грошей на цих сорочках. Мене не обходив дохід від них. Чого я насправді хотів - це щоб наші кольори були на вулицях кожного великого й малого міста в цій країні.

Повторю ще раз - сприйняття є реальністю.

Повага до анонімність

Чим більше інформації про ваших активістів ви будете вимагати, тим менше у вас буде самих активістів. У вас однозначно будуть в організації клоуни, які нарікатимуть, що ви збираєте замало даних про людей у складі рою, і проситимуть вас збирати якомога більше інформації про кожного волонтера, щоб до них можна було застосувати технології обробки даних і визначити типові шаблони, які можна було б використати в різних формах маркетингової діяльності. Найкращий спосіб вирішити проблему з цими клоунами - це з усіх сил врізати їм по яйцях. Кожен в організації повинен нести відповідальність за першочергову мету рою, якої не можна досягнути без великої кількості активістів. Отже, максимізація кількості активістів - це першочергова суб-мета, і відлякування потенційних активістів їй перешкоджає.

Справа не тільки в тому, що потенційного активіста обтяжує, коли йому треба ввести своє ім’я, телефонний номер, дівоче прізвище матері, розмір взуття в дванадцятирічному віці та інші дані із дванадцятисторінкової анкети, після заповнення якої його приймуть до лав. Дуже часто вимога надати таку інформацію про себе служить фактором відлякування.

Просто поміркуйте. Ваш рій, імовірно, бореться за те, щоб певним чином змінити світ. Так як ви вирішили використати рій, ви, швидше за все, протидієте багатим на ресурси організаціям (бо застосування рою є найбільш ефективним способом їх подолати). Ви побачите, що є багато людей, що хочуть змінити той статус кво, який обстоюють ці багаті організації, але ви побачите й те, що багато з цих людей не бажають публічно підписуватися під цим бажанням - а деякі з них можуть навіть працювати в цих самих організаціях, або бути їхніми постачальниками, чи ще якось залежати від їхньої доброї волі. Зрештою, вони багаті на ресурси, вони контролюють значну частину суспільства і мають змогу створити в суспільстві проблеми для своїх опонентів - опонентів, яких вони знають на ім’я.

А якщо подумати над цим ще хвилинку, то ви зрозумієте, що вам взагалі нема потреби знати, хто ваші активісти. Вам треба тільки те, щоб вони обговорювали теми рою зі своїми друзями, приходили на мітинги тощо. Багато захочуть зберегти анонімність, і шанобливе ставлення до цього дуже посилить рій.

Ви можете зареєструватися в Шведській піратській партії як анонімний активіст. Ми просимо надати електронну адресу та\або телефонний номер, куди можна надіслати СМС. Надайте нам принаймні щось одне; і те, і інше може бути анонімним. Це працює чудово.

(З іншого боку, вам треба знати, хто наші очільники - адже на певному рівні вони стають вузлами контактів. Але багато активістів-”коліщат” у механізмі нашої машини можуть бути повністю анонімними, якщо їм так краще - і багато хто так і робить).

Винагороджуйте розголос

Багато організацій, обговорюючи теми маркетингу, запитують себе про те, у який спосіб можна продати їхні цінності цільовій аудиторії; як зробити, щоб люди полюбили їх настільки, щоб можна було монетизувати цю любов чи отримати на ній прибуток. Це абсолютно неправильна постановка питання, абсолютно неправильне окреслення проблеми, а вирішення отак-от невірно окресленої проблеми дасть контрпродуктивні результати у ройовому середовищі.

Правильне питання звучить так: “Як ми можемо заохочувати людей за те, що вони обговорюють нашу тематику (цінності, політику, послуги, продукти)?

Зверніть увагу: я кажу “обговорюють”, а не “рекламують”. Тут відмінність розміром у цілий світ. У людей алергія на позитивні повідомлення, нав”язані фахівцями з піар-департаменту, які вдягнуті в костюми й краватки і демонструють посмішку із сяйвом зубів. Це майже найгірше, що тільки може бути - гірша тільки спроба проїхати на лижах через обертові двері. Вам слід винагороджувати людей за те, що вони вас згадують, і байдуже, чи подобаєтесь ви їм, чи ні. Знову ж таки, це суперечить традиційним підходам непрямого маркетингу в стилі “засунь їм цей товар в горлянку”, але воно дуже добре узгоджується із тим, про що ми дізналися в главі 4, де йшлося про різноманітність месиджів і про те, наскільки це критично для успіху та поваги.

Багато піар-підрозділів, про що ми також довідалися з глави 4, хворі на психоз у промислових масштабах, прагнучи забезпечити абсолютний і точний контроль за своїм брендом. Але коли ви звільняєтеся від цього контролю, то отримуєте здатність творити дива. Те ж саме стосується і винагороди за розголос - як, наприклад, розмов про ваш рій чи ваші теми, що ведуть люди, яких ви зазвичай і не бачите.

У Шведській піратській партії значна частина нашої домашньої сторінки присвячена людям, що пишуть у блогах про Піратську партію. Кожен, хто згадав про Піратську партію в блозі - байдуже, в якому контексті - отримує цитату та лінк з неї на свій блог на нашій стартовій сторінці. Це легко можна зробити за допомогою автоматизованих процедур.

Давайте оцінимо, яку соціальну динаміку це створило.

Більшість блогерів отримують від десяти до двадцяти відвідувачів на свій блог. Це розголос для таких блогерів, які, відверто кажучи, загалом мають небагато читачів, порівняно з блогерами, яких читають тисячі та мільйони і які можуть формувати тенденції. Попри це, ці малі блогери так само чутливі - і зацікавлені - сплесками трафіку на їхні блоги, як і великі блогери.

Уявіть себе власником одного з таких блогів, ваш трафік не дотягував і до двадцяти відвідувань за день, і раптом у вас сплеск трафіку у п”ятсот відвідувачів - через те, що ви згадали Піратську партію в своєму блозі. (Це був реальний ефект від інформаційної підтримки тих, хто згадав про нас, на нашій веб-сторінці з високим рівнем відвідуваності).

Що б ви подумали та відчули з приводу цих несподіваних цифр, якби ви були “маленьким”, але амбіційним блогером? Як це вплинуло б на ваше блогерство? І що більш важливо - коли ви сіли б писати ваш наступний блог, які теми спали б вам на думку для цього допису?

Це один із механізмів, за рахунок якого ми стали найбільш обговорюваною партією в усій блогосфері Швеції. Коли ви позбуваєтеся ілюзорного контролю над вашим брендом - якого у вас і так не було - і винагороджуєте людей за те, що вони вас оброворюють, незалежно від контексту, вони будуть і надалі обговорювати вас і ваші теми, послуги чи продукти. А це саме те, що вам і потрібно.

Тож винагороджуйте розголос вашою увагою - це може схилити всю блогосферу до обговорення ваших тем, за винятком блогерів-”зірок”, але їх небагато, а розголос охоплює багатьох.

Як збудувати спільноту, використовуючи увагу

29 серпня 2012 року Барак Обама - президент Сполучених Штатів - провів тридцятихвилинну процедуру під назвою ППЩЗ на сайті Reddit. ППЩЗ розшифровується як Питай Про Що Захочеш. Кожен мешканець світу мав можливість прямо та особисто поставити запитання президентові Сполучених Штатів, і за виділений на це проміжок часу він відповів стільком, скільком зміг.

Близько 23 тисяч чоловік скористалися нагодою безпосередньо запитати про щось президента Сполучених Штатів. Він мав час відповісти лише десятьом, але зробив це у дуже особистій, щирій та відвертій манері - не обмежився лише політичними питаннями, але також назвав свого улюбленого спортсмена, розповів, як він урівноважує життя та роботу та обговорив рецепти пива.

Через декілька поколінь, у майбутньому, можливо, здатність звернутися до будь-кого у світі, включно з керівниками держав, й отримати відповідь, стане звичайною справою. Сьогодні це точно не так. І це стосується і лідерів роїв. Люди не сподіваються отримати коментарі чи похвалу від лідерів політичних партій та інших важливих організацій. Ви можете зробити з цього вашу потужну перевагу - ось у який спосіб.

У мистецтві це називається “зв’язок із фанами”. Це точнісінько те ж саме, але вам треба буде активно шукати ваших фанів, які ставитимутьзапитання, а не просто дозволяти їм спілкуватися із вами.

Коли я очолював Шведську піратську партію, то як тільки хтось згадував її назву в блозі, я дивився, чи можу я долучитися до цієї дискусії (чи вони озвучили якесь питання, чи, може, сказали, що їх щось цікавить?). Коли хтось згадував у Твіттері, чи в своєму блозі про те, що він вступив до партії, я писав коротке повідомлення “Вітаю на борту”, особисто. Це легко зробити, якщо мати папку закладок із пошуковими сторінками по блогах, Твіттеру тощо: це була операція, яка виконувалася в один клік мишкою, і за допомого якої можна було побачити, чи з’явилися нові згадки про партію. Але в людей від цього просто зривало дах. Вони аж ніяк не чекали, що їх особисто привітає лідер партії на їхній власній території, не думали, що ця особа прийде до них. Такі дії створюють дуже міцну базу послідовників та активістів. Але вони також вимагають систематичної роботи. Президент США може піти, повідповідавши на запитання протягом півгодини, але ви - не голова держави. Вам треба шукати нових активістів чи потенційних активістів у щоденному режимі, принаймні раз на добу, і просто показувати, що ви їх бачите - показувати так, як це вам зручніше. І хоч це потребує постійної роботи, це не так вже й обряжливо - просто подбайте, щоб у вас були кілька закладок на пошук у блогах та Твіттері по назві вашої партії та вас особисто, і заходьте на ці закладки раз чи двічі на день.

Увага - це винагорода. Несподівана увага - це велика винагорода. Винагороджуйте людей за їхню зацікавленість вашим роєм, і показуйте їм вашу увагу. Це робить чудеса.

У той же спосіб виходьте на зв’язок із людьми, які читають написане вами. Якщо люди ставлять запитаня у полі коментарів до ваших колонок, статей чи постингів у блозі, реагуйте на це. Зазвичай цього не очікують, але дуже цінують, і це є потужним засобом створення фолловерів. (Я бачив людей, які були вкрай здивовані тим фактом, що я відповідаю на запитання, поставлені мені в коментарях до моїх власних колонок: “Запитай Ріка у полі коментарів; навряд чи він тобі колись відповість.”). Це дуже дивно, і демонструє те, що чого звикло сучасне мережеве покоління - що люди, які пишуть для публіки, замикаються в баштах із слонової кістки і не хочуть, щоб до них зверталися з приводу написаного. Спускайтеся з цієї башти і виходьте на зв’язок із фанами, і ви отримаєте значно потужнішу базу послідовників, активістів, і зрештою, рій.

Крім цього, принцип “Як робиш ти, так роблять і інші”, який ми обговорювали в главах 4 та 7, має ще більше застосування, коли йдеться про публічні дискусії. Люди час від часу будуть із вами нечемні (зрештою ваш рій намагається змінити світ, а це гарантія того, що декого це розлютить). Це буде виклик ддля вашого настрою та психіки, але вам ТРЕБА відповідати, і вам треба бути ввічливим та люб’язним. Можливо, ви ніколи не переконаєте людину, яка хамить вам і яку розлютили ваші цінності, але цим ви захопите зненацька будь-якого іншого читача вашого сайту, і вони стануть потенційними активістами вашого рою. Є шанси, що ви отримаєте позитивні відгуки від інших людей (не початкового агресора), які вони напишуть як реакцію на вашу чемну та ввічливу відповідь.

Минулого дня я отримав з цього приводу коментар у дискусійному форумі: “Агов! Не можна просто прийти в інтернет і бути там увічлимим. Що ти про себе взагалі думаєш!?” Принцип наслідування так само застосовується до всіх членів вашого рою. Люди будуть поводитися так само, як поводитеся ви, коли обговорюєте на форумах ідеї рою. Навчайте їх бути ввічливими та дружелюбними, безвідносно до того, наскільки жорсткими та лютими будуть нападки на них, і стануться чудеса.

Політика потребує глядачів, тож обговорюйте ваші справи повсюди в Інтернеті. І як це кажуть в інших справах, які потребують глядачів, - “завойовуйте натовп”.

---

Глава 9. Співпраця з традиційними ЗМІ

Як би не хотілося людям поставити світ з ніг на голову, діючи суто на власний розсуд, неможливо змінити існуючу систему, не ставши при цьому хоч трохи частиною цієї системи — аби змінити її зсередини. Кожен може змінити хоч щось, але ніхто не може змінити все. Ваш рій, імовірно, не буде сфокусований на тому, щоб змінити діяльність старих ЗМІ, тож ось як слід мати з ними справу.

Коли ми ведемо мову про “старі ЗМІ”, то це слово співставляють із “новими ЗМІ” (соціальними медіа), тобто, старі ЗМІ визначають як будь-які традиційні, односпрямовані засоби розповсюдження повідомлень і новин, де звичайні люди загалом не мають змоги писати, обговорювати повідомлення чи надавати зворотні відгуки. Типові зразки “старих ЗМІ” - це телебачення, радіо та друковані видання. Цим старим ЗМІ все ще належить визначальне право голосу у формуванні громадської думки, особливо якщо врахувати розрив між “цифровим” та “нецифровим” поколіннями, тож оволодіння цим полем гри має ключове значення. При цьому репортери старих ЗМІ отримують сюжети для своїх повідомлень через канали нових ЗМІ — і саме тут вступає в гру перевага рою в швидкості.

Багато організацій, які хочуть, щоб про них написали в газетах и показали по телебаченню, мислять це в термінах “змусити їх згадати про нас”, і відповідно до цього формулюють власні медійні стратегії. Це не просто неефективно — це контрпродуктивно. Зробити так, щоб старі ЗМІ використовували ваші цитати та назву вашого рою, нітрохи не легше, ніж допомогти репортерам створити чудовий сюжет: просто поставте себе на місце репортера і подумайте про те, що йому потрібно у цей конкретний момент.

Наприклад, припустимо, що в Твіттері з’являється повідомлення, яке можуть ретранслювати ЗМІ і яке пов’язане з вашим роєм, і ви нутром відчуваєте, що старі ЗМІ можуть опублікувати статтю на основі цього повідомлення. Ось тут і починається відлік часу. Репортери читають ті ж повідомлення в Твіттері, що і ви, і з появою твіта починають писати статтю. Що їм потрібно саме в цей момент часу?

Їм потрібні коментарі та цитати до статті, які забезпечать різноманітність точок зору. Вони за півгодини чи сорок хвилин напишуть чорновий варіант, ї через годину матеріал буде опубліковано. У вас є тридцять хвилин на те, щоб надати ваші коментарі та цитати. Якщо ви це зробите, значить, ви допомогли журналістам написати якісний і збалансований матеріал, і ваші цитати потраплять до статті, яку пишуть для старих ЗМІ. Годинник вже відраховує час: цок, цок, цок.

Скласти прес-реліз за півгодини — складно, але цілком можливо. Прес-релізи мають відповідати певним форматам та містити певні ключові слова. Я виявив, що один з найбільш ефективних способів написання прес-релізів у рої — це використовувати Etherpad чи інший вид програм-блокнотів, що дозволяють редагування кількома учасниками, - коли кожен пише документ водночас з іншими. Як тільки люди будуть ознайомлені з вашим роєм, його ідеями та лінією аргументації, добровольці з рою, які зголосяться допомогти у написанні прес-релізу, будуть спроможні скласти цілком пристойний набір коментарів як мінімум, і шедевральний коментар як максимум. Пізніше в цій главі ми повернемося до питання, хто пище прес-релізи і чому.

Вам треба напрактикуватися у створенні прес-релізів за приблизно 25 хвилин від моменту початкової появи новини до моменту розсилання вашого прес-релізу. Це важко, але можливо. У Шведській піратській партії часова послідовність виглядала приблизно так:

У перші п’ять хвилин від появи новини ми приймали рішення — видавати чи ні прес-реліз по цій новині.

У наступні п’ять хвилин, тобто, через десять хвилин після появи новини, ми домовлялися про кут подачі прес-релізу та про загальну тональність наданих нами цитат.

Ще десять хвилин були потрібні, аби написати власне прес-реліз силами трьох-п’яти людей, на основі шаблону. Це означало, що ми мали готовий чорновий текст через двадцять хвилин після того, як довідалися про новини.

П’ять наступних хвилин ішли на то, щоб отримати три схвальних підтвердження (метод погодження, який ми застосовували).

Ці чотири процедури займали в нас загалом двадцять п’ять хвилин.

Як тільки чернетку завершено, дуже легко почати її вдосконалювати до безмежності, а тим часом спливають хвилини. Кожна хвилина, втрачена на цій фазі, збільшує імовірність того, що репортер зі старого ЗМІ вже завершив писати статтю – а коли вона опублікована, можете не турбуватися із розсиланням прес-релізу; репортери вже почали працювати над іншою статтею, і тицяння їм до рук вашого релізу тільки роздратує їх.

Аби передати реліз до репортерів, ми використовуємо звичайний блог на сервісі WordPress, бо люди зазвичай знають, як ставити статті на WordPress. Спеціальна програма бере все нове, що з’являється на блозі, і розсилає це по довгому списку репортерів, відфільтрованих за категоріями, визначеними у статті на WordPress. Ви можете використовувати будь-який інструментарій, якщо він знайомий активістам із вашого рою, буде існувати довго (вам треба мати загальнодоступний архів ваших прес-релізів – і тут знову перемагає WordPress) і спроможний швидко розповсюджувати прес-реліз.

Тож як виглядає прес-реліз і в чому його завдання? Прес-реліз у його найпростішій формі – це звичайний лист, відправлений репортерові. (Вам треба буде вести список репортерів, які пишуть по тематиці, пов’язаній з вашим роєм). Шаблон, який ми використовуємо в Шведській піратській партії, має такий вигляд:

Прес-реліз – назва організації – дата і час

ДЛЯ НЕГАЙНОЇ ПУБЛІКАЦІЇ

Заголовок

Вступний абзац (починається з місцезнаходження)

Цитата

Факт

Цитата

Факт

Кінець цитати

За додатковою інформацією звертайтеся

Про організацію

КІНЕЦЬ

Усі ці пункти мають специфічне значення. Слова «Для негайної публікації» є ключовою фразою, яка повідомляє традиційним ЗМІ, що їм дозволено друкувати повідомлення негайно – а саме так і буде з фактично всіма вашими прес-релізами. Далі, завдання заголовка – змусити репортера прочитати решту листа, тому це має бути не ідеальний заголовок для статті, а просто достатньо точний та достатньо цікавий. Тоді йде тіло релізу, яке починається зі вступного абзацу, який виражає загальний зміст повідомлення, і продовжується чергуванням цитат та фактів. Частина «За додатковою інформацією звертайтеся» є критично важливою – це має бути телефонний номер і/або електронна адреса (або інші способи прямого зв’язку), за якими репортер може знайти людину, спроможну негайно надати ексклюзивні цитати.

Прес-реліз повинен бути максимально наближеним до завершеної статті. Чим більше журналіст із традиційного ЗМІ буде «копіпейстити» з вашого релізу, тим більше роботи ви за нього зробите, і тим вища імовірність, що реліз стане частиною його статті.

Дехто зауважить, що вся мета прес-релізу – це дати репортерові змогу написати цілком новий матеріал. Ми повернемося до цього трохи згодом у цій главі, коли говоритимемо про аватарів рою.

Ось зразок прес-релізу:

ПІРАТСЬКА ПАРТІЯ: МИ РОЗМІСТИМО САЙТ PIRATE BAY У ПРИМІЩЕННІ ПАРЛАМЕНТУ

Стокгольм, Швеція – Піратська партія оприлюднила сьогодні несподівану передвиборчу обіцянку, повідомивши, що її майбутні депутати парламенту налагодять роботу торент-сервісу PIRATE BAY безпосередньо в приміщенні парламенту. Завдяки цьому вони отримають парламентський імунітет проти судового переслідування за політичну діяльність, і тим самим забезпечать сайту Pirate Bay повний юридичний імунітет.

«Сьогодні ми вдаємося до нових сміливих кроків задля захисту наступного покоління підприємців», - говорить Рік Фалквінге, лідер Піратської партії. – «Захищаючи сервіс Pirate Bay від бомбардування судовими позовами, ми пошлемо потужний сигнал світові про те, що Швеція перебуває на передньому краї сервісів наступних поколінь. Тобто, це наша чітка та виразна передвиборча обіцянка».

Оприлюднюючи цю передвиборчу обіцянку, партія перетворює функціонування Pirate Bay у політичну роботу за визначенням – а депутати парламенту не можуть зазнати судового переслідування за виконання політичної роботи в парламенті, як це вказано в конституції Швеції.

«Ми не можемо і не будемо підкорятися систематичним спробам індустрії з захисту авторських прав торпедувати майбутні покоління наших підприємців, - каже Фалквінге. – Це їхнє килимове бомбардування має опинитися поза законом – професійні саботажники є професійними злочинцями, незалежно від того, в який спосіб вони отримують гроші за свою діяльність».

Сайт Pirate Bay цієї весни мав проблеми із пошуком стабільного інтернет-провайдера – до того, як у ситуацію втрутилася Піратська партія і стала новим інтернет-провайдером для Pirate Bay. Після цього лобісти захисту авторських прав припинили свої нападки, не бажаючи, щоб Піратська партія завдяки цьому опинилася в центрі уваги напередодні виборів. Коментує Фалквінге:

«Шведська піратська партія бере на себе відповідальність за майбутнє шведської економіки та підприємництва, - підсумовує Фалквінге. – Ми доведемо це не словом, а особистим ділом. Щодня».

За додатковою інформацією звертайтеся:
Рік Фалквінге, тел. +46 708 303600
На сайті http://press.piratpartiet.se/ розміщені фото- та відеоматеріали, тощо.

Про Піратську партію:
Шведська піратська партія була найбільшою партією у групі нижче першої тридцятки під час європейських виборів і здобула два місця в Європарламенті. Вона братиме участь у парламентських виборах 19 вересня 2010 року на всіх рівнях. Партія відстоює громадянські права та підприємництво наступних поколінь.

КІНЕЦЬ

Цей зразок прес-релізу описує справжню подію, яка здобула гарне висвітлення у традиційних ЗМІ на всіх відомих мовах від англійської до тайської й від грецької до китайської, і приводить нас до наступної тези: будьте провокативними. Якщо ви нікого не розізлили, то ви, імовірно, не зробили нічого корисного. Водночас розважайтеся і зліть ваших супротивників: це не просто залучає більше активістів до рою, як ми це бачили в главах 7 та 8, але й дає вам справжнє задоволення від роботи в рої. До того ж це гарантує вам потужну увагу зі сторони ЗМІ. Традиційні медіа люблять провокативність.

Повторимо це знову, бо це важливо: якщо ви нікого не розізлили, ви, імовірно, не робите нічого корисного. Не бійтеся, що люди піднімуть ґвалт на вашу адресу. Це ознака того, що ви все робите як слід.

Конкретно цей зразок прес-релізу не залежав від часу оприлюднення – як ви дізнаєтеся, є чотири типи прес-релізів залежно від того, як планується їхній вихід.

Перший тип – це » прес-реліз-реакція, у якому ви реагуєте на певну подію та надаєте коментарі. Вам слід бути готовим розсилати такі релізи в режимі 24 години 7 днів на тиждень, зібравши достатню кількість активістів у такій собі віртуальній редакції, яка знає, як слід поводитися з традиційними ЗМІ. Якщо у ній достатньо активістів – скажімо, близько тридцяти (як це випливає з правила про розмір групи, про що ми довідалися в главі 3) – тоді достатня кількість цих людей буде напоготові в будь-який час доби і зможе дати раду новим подіям. Зведіть час реагування до 30 хвилин або й менше, і пам’ятайте, що люди завжди захочуть вдосконалювати реліз до нескінченності, а це коштує часу. Зважайте на правильність орфографії та на достатньо якісну передачу повідомлення; швидкість тут має найвищий пріоритет.

Другий тип – це коли ви коментуєте значну подію, час якої відомий заздалегідь, але не відомий результат (наприклад, важливий судовий вирок). У цьому випадку репортери роблять кілька варіантів статей, які готові до публікації в момент повідомлення – тут не буде 60 хвилин, які зазвичай потрібні на написання матеріалу. Вам теж слід треба мати напоготові декілька прес-релізів, до чотирьох на кожен із чотирьох варіантів розвитку подій. Час розсилання для цієї категорії не повинен перевищувати п’яти хвилин, а в ідеалі – 120 секунд. Це означає, що одна людина повинна вибрати відповідний заздалегідь написаний реліз, заповнити кілька пропусків (таких, як подробиці судового вердикту) і запостити/розіслати його негайно.

Третій тип – це коли ви повідомляєте «старим» ЗМІ про щось таке, що ви зробите пізніше цього дня, наприклад, коли ви збираєте мітинги чи посилаєте квіти вашим супротивникам («якщо ви не можете їх переконати, спробуйте їх сконфузити»). Час розсилання такого релізу залежить від ваших дій. Якщо традиційні ЗМІ мають можливість прислати фотографа на вашу акцію, вам слід розсилати його рано зранку в день події, у час ранкової редакційної планерки – якщо його послати попереднього вечора, то до ранкової наради це вже буде старий прес-реліз. З мого досвіду, 6:30 ранку – це гарний час. З іншого боку, якщо ви не сподіваєтеся, що традиційні ЗМІ пришлють фотографів, то вам потрібно робити фото та/або відео з події самостійно, що значно підвищує ваші шанси з’явитися в якісній публікації (зверніть увагу на обговорення в главі 4 того, як знімати мітинги за допомогою HD-камери на триподі). Такі прес-релізи можна писати без гарячки у день чи вечір, що передує події, і розсилати (за допомогою WordPress) о 6:30 наступного після події ранку.

Четвертий тип – це коли ви нагадуєте традиційним ЗМІ про те, що ви збираєтеся зробити. Репортери – це люди, а людям слід нагадувати, коли має статися щось важливе. Для політичної партії це може бути вечеря у ніч виборів, і прес-реліз про місце, час і акредитацію можна розсилати за два тижні до вечора виборів, і потім ще раз нагадати про подію за тиждень до неї.

Слід зауважити, що існує небагато вказівок про те, як вам повідомляти традиційним ЗМІ, що ви думаєте чи відчуваєте загалом, проте існують інструкції, як повідомляти їм про те, що ви робите. Старим ЗМІ не цікаве те, про що люди думають чи що вони відчувають; вони цікавляться тим, що люди роблять. Є можливість коментувати те, що роблять інші люди, але редакція не стане описувати, про що думають люди, без контексту з тим, хто щось зробив.

(Суттєвим винятком із цього правила є редакційні колонки, до яких ми повернемося трохи згодом у цій главі).

Як взяти у власність вашу тему у традиційних ЗМІ

Ключовим моментом, що стосується взаємин із традиційними ЗМІ, є “право власності на тему”. По суті це означає, що ваш рій має настільки тісно асоціюватися з питаннями, які ви просуваєте, чи речами, які ви продаєте, щоб старі ЗМІ, беручись за статтю по цій темі, відразу зверталися за коментарями саме до вас. Це критично важливо з поглядів стратегії, і на досягнення таких позицій можуть піти роки — якщо інші також борються за цей же самий плацдарм щодо цих же самих питань. Шведська піратська партія швидко заволоділа у традиційних ЗМІ темою вільного поширення файлів, однак в нас пішли роки на те, щоб отримати у власність ширшу картину - про приватність та цивільні свободи в законодавстві. Якщо конкретно, то це був період з 1 січня 2006 року по 18 червня 2008 року, коли ми провели мітинги проти нового закону про відеоспостереження в Швеції, які ніхто не міг проігнорувати.

В ідеалі, вам слід опинитися в такій позиції, коли репортери зі старих ЗМІ регулярно вам телефонують просто аби перевірити, чи є тема для статті з вашої тематики, яку ще не використали. Ми перебували в такому стані протягом тижня після поліційного рейду на сайт Pirate Bay у травні 2006 року, бо сиділи на купі матеріалів. Коли вам телефонують з таких-от питань, і коли ви спроможні надати репортерам теми для публікацій, які ще не були висвітлені, то ви по суті контролюєте інформаційний потік по вашій темі.

Медійний прорив

Традиційні ЗМІ взагалі не згадуватимуть назву нового рою доти, доки він не зробить щось вагоме. Просто існувати і мати свою точку зору — це нікого не цікавить. Вам треба буде старанно працювати протягом кількох місяців, перш ніж ви створите цікавий інформпривід для традиційних ЗМІ — Інтернет значно, значно швидше за “старі медіа” відкриває нові таланти.

Коли в стосунках із традиційними ЗМІ таки станеться прорив, вам не слід втрачати таку нагоду. Вона, найімовірніше, співпаде з “вертикальністю” активістів, яку ми обговорювали в главі 7 — коли рух починає бурхливо зростати внаслідок якоїсь значної події, а це завжди цікаво “старим медіа”. Вас показуватимуть по телевізору щогодини протягом тижня на всіх телеканалах, і не буде кінця-краю запрошенням написати великі та маленькі авторські колонки. (Ми невдовзі повернемося до питання цих колонок).

Шкала Ганді має рацію

Ганді сказав: “Спочатку вони ігнорують вас, потім насміхаються над вами, потім воюють з вами, а потім ви перемагаєте”. Це напрочуд точний опис того, як традиційні ЗМІ зображують революційний або провокативний рій.

Наслідки цього можуть вельми суперечити вашій інтуїції. Коли ви місяцями й місяцями воюєте і тяжко працюєте, аби здобути хоч якусь увагу, а в традиційних ЗМІ починають з'являтися статті, що де ви представлені як тупі клоуни, дуже легко й логічно відчути зневіру. Вам слід знати — і усвідомлювати логіку цього — що насміх над вами є важливим кроком уперед по відношенню до того, коли вас не згадують взагалі. А ще це необхідний дороговказ на шляху до перемоги. Ми пороворимо про статті рівнів Г2, Г3 та Г4 — де Г2 це другий рівень по шкалі Ганді, тобто, стаття, яка глузує над вашим роєм та вашими зусиллями.

Хто пише прес-релізи?

Як згадувалося раніше, вам треба мати медійний суб-рій кількістю щонайбільше в 30 осіб. Ці люди можуть знаходитися на чат-каналі на ваш вибір - Skype, IRC, XMPP, Mumble тощо — і в ідеалі це має бути поєднання людей, які активні у різні періоди доби, щоб ви із статистичної точки зору завжди мали принаймні трьох осіб, готових відреагувати на подію написанням “зворотного” прес-релізу.

Цей суб-рій повинен бути автономним і мати всі повноваження самостійно висловлюватися від імені рою, такі ж, які мають окремі активісти, - що ми обговорювали в главі 4, коли йшлося про різноманітність. Якщо ви хочете мати компромісний підхід, то можете створити правило «трьох активістів», коли троє людей в медійному суб-рої повинні схвалити прес-реліз перед тим, як його розсилати. Втім, вищезгадані люди не повинні виступати в ролі «охоронців входу», бо є мільйон причин, з яких ці люди можуть бути недосяжними в потрібний момент –а це породжує «вузьке місце».

Є проблема, пов’язана з цією групою – це те, що відповідальність за контакти зі ЗМІ сприймається певними активістами як посада високого рівня – або, відверто кажучи, як «посада високого статусу». І такі люди будуть схильні потрапити до медійної групи заради того, щоб просто бути в медійній групі, а не для того, щоб ефективно працювати з традиційними ЗМІ. Вам треба бути певним, що люди, які увійшли до цього суб-рою, не заблокували цим самим посаду, яку ви б радше віддали комусь іншому.

Обличчя-аватари рою

Це приводить нас до питання про обличчя, які уособлюють рій. Аватари. Співпрацюючи з традиційними ЗМІ, рій потребує обличчя, яке його буде представляти – і тільки одного обличчя. В типовій ситуації це буде лідер або засновник рою (тобто, ви). Важливо розуміти, що це є обличчя-аватар – це не ви як особа, але обличчя, що представляє більший і дуже специфічний рух.

Ми бачимо це обличчя в зразку прес-релізу, наведеного в цій главі вище: «Рік Фалквінге, лідер Піратської партії, заявляє…»

Декілька роїв спробували утриматися від того, щоб мати таке обличчя-аватар, і швидко виявили, що це дуже погано позначається на стосунках із «старими медіа». Простіше кажучи, кожному рою потрібен аватар – тілесне уособлення рою – який буде представляти його у традиційних ЗМІ.

Дуже скоро після того, як станеться прорив у ставленні до вас зі сторони ЗМІ, дехто з активістів, які вступили до медійної групи заради того, щоб говорити про свою «роботу зі ЗМІ», почне вимагати, щоб це саме вони були тими особами, які висловлюються від свого імені у прес-релізах. Зрештою, це ж вони його написали, тож чому їм не виступати там під своїм іменем? (Дехто називає таких людей наркоманами, залежними від «наркотика слави». Хоч це і зневажливе визначення, воно вельми точно описує їхній стан із суто лексичної точки зору.)

На цьому етапі важливо пам’ятати, що функція прес-релізу полягає в тому, щоб ім’я рою потрапило до традиційних ЗМІ, і що треба грати за правилами традиційних ЗМІ. Одна організація, одне обличчя. Винятки є, але ці винятки такі розлогі та традиційні, що до вашого рою вони не стосуватимуться.

Тобто, вам, навпаки, слід навчити медійний суб-рій створювати цитати та приписувати їх вам, лідеру чи засновнику рою, саме з цих причин. Якщо ви достатньо часу попрацювали з медійною групою і власноруч написали достатньо релізів, рій знатиме про те, що ви можете сказати, і буде спроможний розсилати прес-релізи з цитатами від вашого імені, не потребуючи вашого узгодження. Ви здивуєтеся тому, яким розумником ви будете виглядати, коли дозволите іншим людям придумувати замість вас ваші вислови і не питати на це вашого дозволу.

Торгуйте обличчям: будьте там, де камери

Вам слід намагатися по максимуму бути присутнім у тих місцях, де відбуваються найбільш важливі речі, пов’язані з вашим роєм. «Відправити когось» - недостатньо, бо обличчя-аватари рою, тобто ви, повинні перебувати на місці найважливіших подій. Є кілька причин, чому ви маєте бути там особисто.

Перша причина – якщо ви на власні очі бачили, що відбувається, ви зможете про це розповісти, обговорювати це і сперечатися про це особисто. Це має критичне значення для здобуття довіри; коли ви кажете «Я там був, а ви ні», то це забезпечує вам серйозні виграшні очки в будь-яких дебатах. Друга причина – це те, що вам знадобиться ваше власне висвітлення важливих подій, із обличчям аватару на фото і відео, - для того, щоб ці матеріали могли згодом використати традиційні ЗМІ як архів.

Але третя, критично важлива причина, полягає в тому, що якщо на місці події будуть присутні знімальні групи з телебачення, то вони шукатимуть, що б таке зняти, щоб виправдати витрачений час. Вони, як правило, заздалегідь встановлюють свої камери, виставляють освітлення звук – і тоді просто чекають, що тут станеться. Якщо ваш рій виглядає як такий, що «заволодів» темою події, яка відбувається в цьому місці, то потрапити в камеру елементарно просто – достатньо підійти до знімальних груп, представитися, дати візитівку і сказати: «Якщо вам потрібен мій коментар про те, що тут проходить, я буду щасливий його надати». Не будьте нав’язливим – знімальні групи терпіти цього не можуть – а просто по-дружньому повідомте їм, що ви тут і ви готові коментувати.

З високим ступенем імовірності вони охоче скористаються нагодою отримати ваш коментар відразу ж. Зрештою, для них значно краще витратити час, беручи у вас коментар, ніж просто чекаючи й не роблячи нічого. Ваша вигода, очевидно, в тому, що ваш коментар потрапить до режисерів монтажу вечірніх теленовин – і, знову ж таки, з високим ступенем імовірності, ваш коментар потрапить в ефір – тільки через те, що ви підійшли до знімальної групи і привіталися.

Як писати авторські колонки

Авторська колонка – це, як правило, сторінка в газеті. Це публікація, яка не присвячена новинам, але виражає точку зору; її можна розглядати як постинг у блозі, тільки такий, який опублікований у «старих» ЗМІ і має велику аудиторію. (Англомовний термін «op-ed» має дуже просте пояснення: він означає статтю, надруковану на сторінці навпроти редакційної статті-передовиці, бо саме там традиційно розміщували редакційні колонки.)

На цих сторінках газети зазвичай намагаються публікувати цікаві теми для обговорення, пов’язані з актуальними подіями, і це чудова нагода для вашого рою стати помітним. Зазвичай у вас є чотири різні нагоди розмістити вашу авторську публікацію в газеті.

Але перш ніж ми почнемо розглядати ці чотири способи, згадаємо один момент, який є спільним для них усіх: вам ніколи, НІКОЛИ не слід надсилати одну авторську статтю до більш ніж однієї газети, сподіваючись, що її опублікують більш ніж у одному виданні. Газети ненавидять тих, хто так чинить. Обирайте одне видання, яке, за вашою оцінкою, має відповідну аудиторію й тираж, і тоді шліть статтю тільки до цієї газети. Якщо вони відмовляться її публікувати, тоді ви вільні переходити до інших газет, але тільки тоді.

Перша нагода опублікувати авторську статтю виникає тоді, коли відбувається щось значне і публічне, або річниця якоїсь важливої події, або будь-що, що спонукає до обговорення певної конкретної теми у певний конкретний день, про який ви знаєте заздалегідь. Це зазвичай найлегший шлях для нових гравців. За тиждень-три до дати, яку ви хочете використати, надсилайте листа до редакції і пропонуйте тему для їхньої сторінки з авторською колонкою. При цьому поясніть, про що ви хочете на писати, чому ви хочете написати про це саме в цей конкретний день, і додайте першу частину вашої майбутньої статті – так, щоб вони змогли оцінити вашу аргументацію та стиль. Тему статті включіть до рядка із темою вашого електронного листа.

Ось приклад того, як я успішно розмістив авторську статтю у перший день суду проти операторів сайту Pirate Bay:

ДО: oped@newspaper.com
ТЕМА: Суд над Pirate Bay: “Політичне судилище десятиліття ”
Дата: 9 лютого, 2009

Шановний редакторе,

Враховуючи, що суд проти операторів Pirate Bay починається за тиждень, 16 лютого, я б хотів надати вам статтю для публікації у вашій авторській колонці, з указаним заголовком та вступом, для оприлюднення напередодні суду, так близько до першого дня суду, як це можливо. Чи цікавить вас моя пропозиція?

Щиро ваш,

Підпис

Політичне судилище десятиліття

Цього понеділка у Швеції розпочнеться найбільший політичний суд – можливо, найбільший політичний суд із часів суду інквізиції. В одному куті рингу – католицька церква, яка намагається у будь-який спосіб заборонити друкарський верстат, цю нову машину, що несе загрозу церковній монополії щодо знань та культури. У іншому куті – люди, які дали культуру та знання народові. На лавах присяжних – лорди-феодали, які діляться своєю владою з церквою, і яких церква винагороджує за це, наказуючи простим людям коритися їхнім лордам-феодалам.

І хоч описана вище сцена походить із Франції 1500-х років, точнісінько те ж саме буде відбуватися в районному суді Стокгольму із 16 лютого. Гра сил є ідентичною, переворот усталених речей такий же масштабний. Змінилися тільки гравці.

Якщо редактори зацікавилися, як це сталося із прикладом, наведеним вище, вони надішлють вам відповідь, де вкажуть максимальну кількість слів і дедлайн для повної версії. Ви маєте з майже релігійною пошаною ставитися до цього ліміту в кількість слів, і він зазвичай менший, ніж ви думали: вам доведеться коротити, коротити і знову коротити вашу статтю.

Як тільки ви наб’єте руку у стосунках з газетами, і знатимете заздалегідь, скільки слів має бути у ваших статтях, ви зможете відразу надсилати всю статтю, зменшуючи робоче навантаження, пов’язане із листуванням. Чим легшою ця справа буде для газет, тим більше вони вас любитимуть.

Ваша винагорода у грі за правилами старих медіа – це те, що ваше повідомлення отримує велику аудиторію. Вам зазвичай не платять гонорарів. Не очікуйте на них і не запитуйте про них. Ваш гонорар – це поширення вашого повідомлення на їхню аудиторію.

Друга нагода розмістити авторську колонку – це коли її опублікував хтось інший, і ви з нею категорично не згодні. Це надає вам можливість отримати право на відповідь на тій же сторінці з авторськими колонками. Відповідь значно коротша, ніж початкова колонка, але у ній ви все одно повідомляєте назву вашого рою та вашу точку зору. Вам все одно треба просити про таку можливість, і отримати її важче, якщо про вас ніхто не знає.

Третьою нагодою опублікувати авторську колонку практично неможливо скористатися, якщо ви не є авторитетним гравцем. Це реакція – тобто, авторська колонка, написана у відповідь на значну подію, яка щойно сталася. Газети вітають колонки, що описують поточні події, але, як правило, тільки від людей та організацій, які є широко відомими. Тут першочергове значення має швидкість – якщо ви можете відповісти в Твіттері через кілька секунд після того, як газета запропонувала вам написати колонку, то маєте шанс. (У більшості випадків запити в Твіттері не шлють з офіційних редакційних екаунтів старих медіа, але деякі редактори роблять це із власних екаунтів.)

Насамкінець, під час «моментів прориву», коли ви опиняєтеся в центрі уваги, буває так, що традиційні ЗМІ шлють вам запити про колонки. Завжди намагайтеся зробити все можливе, аби вдовольнити ці запити, дотримуйтеся вказаної кількості слів і шліть матеріали до дедлайну. Тим самим ви повідомляєте, що є надійним виконавцем, коли традиційні ЗМІ просять вас створити для них контент, і завдяки цьому згодом ви отримаєте більше таких можливостей.

Відкриття прес-центру

Зрештою, вам також буде потрібно заснувати прес-центр. У найпростішій формі це те, куди можуть звернутися репортери і завантажити ілюстрації для статей, отримати репортажні фото із подій, знайти відео ваших мітингів та переглянути архів ваших прес-релізів. (Простий блог на WordPress чудово пасує для цих потреб, що є ще одною перевагою використання WordPress для розсилання прес-релізів, як описано раніше в цій главі).

Пам’ятаєте про відео з мітингів, яке обговорювалося в главі 4? Коли мова йшла про встановлення HD-камер на штативах? Результат цієї роботи має надходити до прес-центру. Як і матеріали з важливих подій, про які ми говорили раніше: фото осіб, зображення логотипу у високій якості, та будь-які добірки фактів, які ви хотіли б бачити відтвореними у традиційних ЗМІ дослівно, коли ті описують ваш рій. Ви побачите, що коли ви надаєте такі матеріали, не чекаючи, поки у вас їх попросять, то отримаєте значно більшу кількість статей про вас у старих медіа - коли вони мають змогу додавати ваші матеріали про вашу діяльність у свої публікації. Якщо ви не забезпечите їх цими матеріалами… що ж, тоді вони напишуть про когось іншого.

Не забувайте додати біографії та фото у високій роздільній якості тих людей, яких ви хочете представити аудиторії.

Адреса цього прес-центру має знаходитися у нижньому рядку будь-якого прес-релізу, і вона має бути максимально простою, наприклад: http://press.yourswarm.org або http://www.yourswarm.org/press.

Переклад посібника одного із засновників Піратської партії Швеції по те, як залучати онлайн-активістів, здійснюється за кошти читачів. Ви теж можете допомогти грошима чи знаннями.

Технічні деталі перекладу пропонуємо обговорювати в коментарях під анотацією книги.

Як можна перерахувати кошти:

EugeneLakinsky(НА)gmail(КРАПКА)com - наш рахунок на ПейПел;

ЛікПей

096 551 68 93 - гроші на рахунок можна слати і на телефон - це Київстар, телефон тільки для збору пожертв, зв'язатися з нами можна по емейлу texty.org.ua @ gmail.com

U336801545841 - наш гаманець у гривнях на ВебМані

---

Глава 10. По той бік успіху

У багатьох відношеннях правдою є те, що успіх важче пережити, ніж провал, бо він породжує такі очікування, яких більшість людей взагалі ніколи не відчувала. Поділюся найважливішим досвідом того, як не перетворити ваш шалений успіх у катастрофу відразу ж на злеті, і як не зробити з нього болісну невдачу.

Як тільки ваш рій почне ставати відомим і успішним, це ж відбудеться і з вами особисто. Імовірно, рій як такий ніколи не ставив перед собою подібної мети, але саме так працює логіка традиційних ЗМІ – їм потрібне обличчя, яке буде асоціюватися із кожним рухом чи організацією, і якщо рух буде успішним, то те ж станеться і з цією окремою особою.

Небезпека полягає нерозумінні того, що люди вважатимуть усе, що ви скажете, значно вагомішим, ніж ви самі вважали на той час, коли робили це висловлювання. Якщо ваш рій є політичним, все, що ви зробите – або не зробите – буде трактуватися як політична заява. Все – від того, які продукти ви купуєте, і до вашого вибору курорту для відпочинку. Все, щови скажете, буде сприйняте як законодавча пропозиція. Це стосується і будь-яких інших типів роїв – цей ефект не обмежений лише політичними роями.

Ось вам приклад: ви легко можете побачити когось злегка п’яного в барі, де транслюють спортивні змагання, із пивом в руці. І як він несамовито горлає під час футболу, а тоді бурмоче: «Варто було б пристрелити цього суддю». Ніхто не сприймає цих слів буквально, бо це випливає з ситуації, в якій вони прозвучали, та особи, яка їх вимовила.

А тепер уявіть, що цю ж фразу в тому ж барі й тій ж ситуації промовляє прем’єр-міністр чи президент, і поблизу знаходяться журналісти – або, власне кажучи, будь-хто, хто веде блог. Буквально через кілька хвилин опозиційний блогер напише статтю про те, як прем’єр-міністр хоче запровадити дикунську смертну кару для незручних спортивних фахівців, і що свідки «підслухали про те, що він планує подати відповідний законопроект вже в найближчому майбутньому». Після такого дикий скандал буде неминучим.

Це ситуація, в якій особисто ви опинитеся дуже швидко, як тільки ваш рій почне привертати увагу і здобувати успіх, і це покладе на вас серйозну вимогу – говорити тільки те, що ви дійсно маєте на увазі. Хоч ми схильні вважати, що й так це робимо, ми у закритому колі говоримо багато речей, які можна зрозуміти лише в контексті цієї компанії, але не слід розуміти буквально. Всі ці речі мають закінчитися, як тільки ви кілька разів потрапили до випуску новин. Журналісти та інші люди почнуть запитувати вас: «Ви що, справді мали це на увазі?» і ви почнете сконфужено відповідати: «Чекайте, я ж не це хотів сказати», і відразу ж наразитеся на ризик, що вас покажуть у вечірніх новинах як хиткого другорядного політикана. Вам треба цього уникати.

Найпростіший спосіб подібного уникання – це бути люб’язним з усіма людьми, навіть з вашими ворогами. Така поведінка не тільки піде на користь культурі рою, де ви керуєте на основі власного прикладу, і показуєте людям, що бездоганне поводження один з одним – це наш спосіб поведінки. Це також захоплює зненацька ваших опонентів. Правду кажуть: «Якщо не можете переконати їх, то виводьте їх з рівноваги». Вам не треба з ними погожуватися – просто висловлюйте незгоду чемно й увічливо.

На другий день після перемоги

У шоу-бізнесі кажуть, що нема складнішого періоду, ніж рік, що йде після того року, коли ви стали “першим хлопцем у місті”. Цей принцип стосується й будь-якого рою. Коли ми протягом кількох років знаходилися на траекторії поступового сходження, то були схильні вважати, що піднявшись на новий рівень, отримуємо перманентну основу для популярності, сприйняття та помітності.

Це ілюзія. Більше того, це ілюзія, яка властива всім членам рою — від засновника до окремого активіста.

Будь-який член суспільства постійно змагається за те, щоб стати відомим. Здобути славу важко. А втримати — ще важче, бо інші люди захочуть використати її для власних цілей.

Проблема виникає тоді, коли будь-хто в рої починає вважати, що нинішня популярність, помітність, рівень продажів чи будь-який інший критерій успішності буде залишатися незмінним протягом наступного року чи двох. Коли таке стається, люди перестають працювати “в зовнішньому напрямку” і починають воювати між собою за всі блага, ресурси та славу, які, як їм видається, надійдуть в розпорядження рою під час очікуваного довготривалого успіху: від престижних посад до дорогих іграшок та особистої відомості. Результат неминучий — успішний рій розвалиться протягом кількох місяців, і це буде не тимчасовий недолік, а глибока структурна проблема, заснована на хибних очікуваннях індивідуальної винагороди. Щоб залагодити це, потрібен час і зусилля.

Ваша робота як засновника — пояснити їм, що коли справи виглядають якнайкраще, вся ці престижні посади та дорогі розваги знаходяться далі від них, ніж будь-коли. У цей момент у часі перед роєм постають два найскладніших виклики, які він має здолати — зберегти постійний, спрямований на експансію поступ, попри звабливе сяйво благ на горизонті, і той факт, що помітність та успіх згасатимуть навіть у тому випадку, якщо рій продовжуватиме діяти точнісінько так як раніше, і це дуже важко сприйняти з з емоційної точки зору.

І Шведська, і Німецька піратські партії потрапили у цей передбачений, але небезпечний механізм. Коли Шведська піратська партія здобула два місця у Європарламенті в 2009 році, отримавши 7% голосів, кожен почувався так, начебто парламентські вибори наступного року — це вже зроблена справа. У реальності передвиборчі перегони тільки-но почалися, і коли люди почали формувати свої угруповання під ті ресурси, які будуть між ними поділені, кампанію було вже програно. Німецька піратська партія мала зірковий злет у 2011 році, здобувши сенсаційні 9% на виборах у Берліні й швидко піднявшись до 13% в національних опитуваннях, чого було достатньо для здобуття 80 повноцінних місць у парламенті (з 622). На цьому етапі люди, якщо їм спеціально не перешкоджати, починають бачити всюди гроші та ресурси, які їх вже точно не проминуть, і воюють за 500 чи щось таке майбутніх посад, які вони здобудуть після виборів. Через рік після тих подій, коли я писав цю книгу, Німецька піратська партія має в соцопитуваннях 3%, нижче 5% парламентського бар'єру, а до виборів залишалося лише 9 місяців.

Такий спад можна розвернути та залагодити, але на це піде час та багато організаційних та персональних поневірянь. Загалом, як тільки ця нисхідна спіраль почала розкручуватися, рій повинен дійти до її нижньої точки, перш ніж люди зрозуміють, що ніяких благ не буде, і в цей момент можна починати відновлення. Це болісно для всіх причетних. Тож тримайте рій на траекторії і нагадуйте йому ту сентенцію з шоу-бізнесу: нема складнішого періоду, ніж рік, що йде після того року, коли ви стали “першим хлопцем у місті”. І цей рік настане — так само неминуче, як це підказує вам ваш календар.

Вихід на міжнародну арену

Якщо мета вашого рою за своїм характером є інтернаціональною, ви дуже швидко побачите, як його починають копіювати рухи в інших країнах, відповідно до того, як тамтешні активісти усвідомлюють, що ваш рецепт до зміни світу спрацює також і у них. На той час, коли я це пишу, піратська партія органічно поширилася на сімдесят країн, а я, одноосібно, заснував її 1 січня 2006 року.

Є загалом три шляхи дати раду інтернаціоналізації. Перша – це ігнорувати тих людей, які надихнулися вами, і залишити їх діяти на їхній власний розсуд, що є поганою ідеєю з усіх мислимих точок зору. Другий, кращий шлях – це поділитися з рухами, що вас наслідують, максимальною кількістю енергії та ресурсів, - але не жертвуючи при цьому операційною спроможністю вашого власного рою: надайте програмне забезпечення, яке ви вже розробили, логотипи та матеріали для преси, і таке інше. Не мине багато часу, і досвід та рекламні матеріали почнуть рухатися в обох напрямках, як тільки рої в інших країнах досягнуть зрілості.

Третій шлях полягає в тому, щоб надихати та скеровувати рухи в усіх країнах, так само, як ви керуєте ним у своїй країні. Імовірно, що люди з нових країн погодяться на це, але тут постають суттєві культурні виклики.

Саме тільки те, що ви розумієте мови цих країн, ще не означає розуміння того, що ці люди намагаються сказати.

Ось вам два приклади з мого досвіду роботи в компанії, що знаходилася в США. Я зазвичай казав «успіхів тобі» менеджеру-американцю, коли той вирушав на переговори. Для людей у Швеції це просто дружній неформальний вираз, аналогічний до «помагай Боже» чи «всього найкращого». А в суто американському контексті тут є виразний підтекст «ну-ну, побачимо, що в тебе вийде». І я й гадки не мав про це, коли говорив. Старанного перекладу слів недостатньо для того, щоб розуміти, про що ти кажеш насправді – чи, радше, що чує та людина, до якої ти звертаєшся.

Другий приклад – коли я був у Бразилії і після цілого дня зустрічей люди домовилися зустрітися о 9 вечора у певному барі. Для вихідця з північної Європи, тобто для мене, це означало, що треба увійти до цього бару між 8:58 та 8:59 вечора, витратити тридцять-сорок п’ять секунд на пошук ваших колег у приміщенні і приєднатися до них протягом ще 15-30 секунд, аж поки стрілка годинника не вкаже точно на 9 вечора.

У мене було відчуття, що в Бразилії з цього приводу інакші уявлення, і я вже навчився, що краще перепитати, тому запитав: «О 9 вечора. Це значить десь в районі 10?» Всі розсміялися у відповідь, за винятком однієї людини в тій групі, яка виросла в США і переїхала до Бразилії в дорослому віці. З такою біографією він зрозумів, що моє питання насправді є серйозним. «Так, Ріку, - сказав він, коли сміх затих – десь в районі 10 вечора. А може й 11.» Для бразильців фраза «о 9 вечора» була просто довільною цифрою на позначення зустрічі колись там увечері – і коли я перепитав про 10 вечора, це для них не мало жодного сенсу, бо «10 вечора» означала для них таку ж довільну і беззмістовну цифру, як і «9 вечора».

Це просто приклади повсякденних непорозумінь, які неминуче ставатимуться, якщо ви спробуєте керувати представниками інших культур. Цих нюансів не навчишся, просто вивчивши мову, але їх треба знати для того, щоб ефективно керувати. Я вважаю, що треба бути надлюдиною, аби розуміти більш ніж дві чи три культури настільки глибоко, щоб керувати роєм, який походить з цієї культури, бо рій за своєю природою є вельми неформальним.

Якщо ви все ж наполягатимете на офіційному керівництві роями з усіх країн, я б порадив вам мати одну-дві особи в кожній країні, які діяли б як ваші місцеві заступники, і витрачати багато часу на те, щоб зрозуміти культурні відмінності, - перед тим, як виконувати якісь дії чи окреслювати напрямки. Ваші заздалегідь сформовані уявлення будуть невідповідними до інших інших культур, і ви навіть не усвідомите цих відмінностей, якщо тільки не вживете активних дій, аби їх ідентифікувати.

У певний момент група міжнародної підтримки сформується сама по собі – із самовизначеним завданням координації міжнародних версій вашого рою між кордонами, мовами та культурами. У цей момент вам треба вирішити: чи вийти вперед і спробувати очолити ці міжнародні зусилля, чи залишитися лідером тільки національного рою. Я б рекомендував залишатися на чолі вашого національного рою принаймні до тих пір, поки він не досяг свого першого значного успіху.

Я очолював Шведську піратську партію протягом перших п’яти років її існування, провів двох осіб до Європарламенту 7 червня 2009 року, що породило політичну ударну хвилю, яка обійшла увесь світ. Після цього успіху ідею було доведено, і схему успіху створено. Це був той самий необхідний великий успіх. Після цього світ вже не сумнівався, що таку штуку можна провернути.

Не хапайте місяць із неба

І насамкінець – одна людина цілком може поставити собі за мету змінити світ, і зробити це. Інші люди не мають генетичних переваг над вами – нема нічого такого, через що можна було б сказати, що в них краще становище, ніж у вас, і тому ви не можете досягти успіху. Зовсім навпаки – тут все залежить від вашого ставлення.

Не має значення, чи ви вважаєте, що можете змінити світ, чи вважаєте, що не можете – в обох випадках ви, імовірно, маєте рацію.

Нема нічого такого, що не суперечило б законам фізики і чого ви не змогли б досягти. Не хапайте Місяць із неба, намагаючись змінити світ – Місяць вже вхопили, на Місяць вже літали люди. Спробуйте вхопити Марс! Створіть на Марсі колонію! Це цілком можливо для рішучої людини, яка розбудовує рій на підтримку цієї ініціативи.

Як це відбувається з будь-якою ідеєю, покликаною змінити світ, якщо ви підійдете до неї як до проекту, то зможете реалізувати її як проект. «Давайте подивимося. Нам треба два десятки добровольців – знавців ракетної техніки, можливо, з десято металургів, пара-трійка людей, достатньо навіжених, щоб змішувати ракетне паливо в себе на задньому дворі…». Коли ви знатимете, що потрібно для переходу від А до Б, решта – це лише виконання та натхнення. Отже, першим кроком буде сказати світові, що ви збираєтеся пройти від А до Б, і що для цього потрібно, як це ми бачили в главі 2. Нема таких бар’єрів, через які неможливо перестрибнути, якщо ви знаєте, як ці бар’єри виглядають насправді – лише коли ви боїтеся їхньої висоти, бо ніколи не пробували дізнатися, наскільки важко насправді цю висоту долати.

Авжеж, ваші початкові оцінки можуть відрізнятися від реальності. Вони можуть навіть взагалі бути далекими від неї. Але для того, щоб це зрозуміти, вам слід закачати рукави та почати втілювати ваш проект, і працювати за методом проб та помилок. Як ми вже бачили, ключове значення тут має швидкість повтору різних варіантів. Пробуйте, покращуйте, пристосовуйте, пробуйте знову. І повторюйте, повторюйте, повторюйте. Ви й самі будете здивовані, як швидко матеріалізуються та самокоригуються ваші плани, як тільки ви починаєте отримувати досвід з різних напрямків діяльності, залучених до проекту.

Шведська піратська партія пройшла за 8 місяців шлях від неіснування до участі у виборах. На цьому шляху нас спіткало багато перепон, і ми давали їм раду з такою ж швидкістю, працюючи як рій де кожен може вільно ділитися своїм досвідом. І хоч ми були розчаровані нашим першим результатом у 0,6%, всі інші були вельми вражені, і не чекали такого. Наступні вибори привели нас до Європарламенту, тож “виграти вибори” стало проектом, який ми виконали за половину того часу, який ішов на це у попередніх потужних політичних рухів, і менше ніж за 1% від затрат наших конкурентів.

Ваш бар'єр — це закони фізики, і більше нічого. (Ну хіба що ви фізик-теоретик, бо в цьому випадку навіть ці закони не стануть для вас нездоланним бар'єром).

Хочете навчити два мільярди людей читати й писати, тим самим поклавши край неграмотності в світі? Цілком можна зробити.

Хочете забезпечити мільярд людей у країнах третього світу штучним світлом та теплом? Або чистою водою. Рій на це здатний.

А як вам ідея навчити п'ять мільярдів людей раціональному мисленню та науковим методикам, аби покласти край релігійним конфліктам? І це абсолютно в межах досяжного.

Не хапайте Місяць з неба. Хапайте Марс!

ЗАКЛЮЧНЕ СЛОВО

У презентаціях, які я роблю по всьому світові, я описую, як будь-хто має змогу змінити світ, якщо він пристрасно ставиться до певного виду змін, і якщо ця зміна реальна, викликає довіру, залучає інших та є достатньо епічною, щоб зібрати навколо себе рій.

Чи ви мрієте покласти край неграмотності й навчити два мільярди людей читати, чи хочете здійснити політ людини на Марс, принципи тут однакові.

Зміни не відбувається самі по собі, кажу я.

Хтось робить так, щоб вони відбулися.

Тому останні слова цієї книги — це ті самі слова, якими я завершую свої презентації та семінари про ефективність затрат у менеджменті та рухи активістів-добровольців:

Чи хочете ви стати такою людиною?

---