Переламати чиновника. Як жменька волонтерів змусила працювати Міноборони. Та все може повернутися назад

Глобальні очікування

Ініційовані “волонтерським десантом” реформи тривають, однак ми чекаємо на зміну структури всього Міністерства і Генштабу. Переглядатимуться повноваження обох структур, які дублюють одна одну і підпорядковуються президенту. У нормальних країнах ієрархія така: президент — міністр оборони — начальник генштабу і далі. У нас же міністр не є вищим по ієрархії, ніж керівник Генштабу.

Зміну структури розробили фахівці з компанії RAND (американський сінк-тенк, створений після Другої світової). В робочу групу входив грузинський дипломат Арчіл Цинчадзе, який є керівником проекту реформування сектору оборони в Нацраді реформ. Про нову структуру ми говорити нічого не можемо — на ній гриф таємності RANDу. Та якщо її приймуть без змін — це буде мегаперемога.

Фото - джерело: ЛІГАБізнесІнформ

Війна з чиновником

Коли ми прийшли в Міноборони як «волонтерський десант», ніхто з чиновників не хотів, щоб у нас вийшло. Хтось вірив і боявся, хтось не вірив, але ніхто не хотів змін.

В Україні щоб щось запрацювало, треба сісти на голову. І ми сідали. Для цього нас включили в офіційні робочі групи, які мають повноваження. Коли ми не можемо щось самі зробити, то пишемо доручення, а міністр підписує.

Після цього чиновник приходить злий як собака, але працювати починає. На рівні департаменту такий фокус можна робити через директора департаменту, на рівні інших підрозділів — заступника міністра або міністра. Доводилось створювати документи весь час, тому що без них бюрократи не ворушаться.

У нас є політична підтримка від заступника міністра, міністра, президента і вона суттєво допомагає. Але її замало. Потрібна певна маса людей, яка працює на зміни в середині структури. Таких завжди мало. Насправді роботу можна зробити за короткий час, але дуже важко запустити.

Ми вирішили не йти на посади в Міноборони. Бо це державна служба, якщо ти туди потрапляєш, тебе поглинає повністю: посадові обов’язки, вузький функціонал, рутина. Ми працювали консультантами, це давало більшу свободу і можливість втілювати зміни.

Був момент, коли всі чекали, що ми почнемо «ділити потоки», не дочекалися, і почали свій опір, хто на якому рівні може. Але отримавши перші успіхи із закупівлями, ми вже могли нарощувати свої сили, а вони, навпаки, свої втрачали. Але тихий саботаж існує постійно.

Розповім історію (хоча, може, це більше тупість, ніж саботаж): Проектний офіс вирішив скликати велику нараду і визначити процес переходу на натовські стандарти. Ми підійшли до міністра, він сказав: «Добре, створимо робочу групу, я — міністр, не можу очолити, очолить мій перший заступник».

Він очолив робочу групу, зібрали цю нараду, а він на неї не прийшов. Прийшов заступник міністра по євроінтеграції, сказав, що НАТО — це "харашо, ідем", але договорилися до того, що спочатку треба вступити в НАТО, а потім вводити натовські стандарти. Зрештою, так все і закінчилося. І вони все так направляють, щоб воно десь заглухло, загубилося.

Спочатку доводилося піднімати старі документи і дивуватися, — наскільки система працює не на результат. Пам’ятаю заявку на закупівлю 9 тис. штанів. Процедура закупівлі тривала так довго, що фабрика просто не встигала пошити ті 9 тис. штанів. Тоді чиновники взяли і зменшили потребу штанів до тисячі.

Потім виникає питання, чому немає штанів? Тому що офіційно не треба, а не треба тому, що вже не встигають виробити. А якби перенеслось на наступний рік, була б дебіторська заборгованість — для чиновника купа геморою. І за таким прикладом багато закупівель працювало. От щоб на паперах було все нормально, а закупилося воно чи ні, абсолютно по-барабану.

Для державного службовця система діє так: заявка прийшла — заявка «закрита». Під «закрита» варто розуміти не тільки закупівлю товару, а й різні відмазки типу «договір не уклали, тому що підприємство відмовилося» і т.д. Такий принцип роботи напрацювався за всі часи проїдання бюджету. Не завжди причина в корупції, часто система побудована так, що працювати по-людськи практично не можливо.

Критична маса

Важливо, це синергія, коли кількість фахівців, котрі працюють на зміни, досягає такого рівня, що з’являється автоматизація процесу. Чиновник, крім посадової інструкції, повинен мати показники, які він має досягти. Це називається поєднання процесного і проектного менеджменту. Ключове гальмо реформ у середині відомства – чиновника не виженуть і не випишуть йому догану, бо він дотримувався процесу, а його результат — це підписаний документ, а не привезені на фронт штани.

Клименко, Міністр податків і зборів в уряді Азарова, зумів налагодити дієву систему роботи, хоча і з корупційною метою. У Мінздосі одразу ввели електронну систему, щоб дивитися, куди йдуть гроші. Це означає, що навіть у наших державних структурах можна перевести державну службу з печерного рівня на нормальний.

Вигнати безтолкових працівників з держслужби так просто неможливо, тому що половина з них — це соціально захищені категорії, котрі не підпадають під скорочення. Звільнити можна через догани, коли вони не виконують завдання. Але щоб виписати догану, працівник повинен мати чіткі повноваження і чітку ділянку роботи, щоб побачити, що конкретно він "налажав". Зараз, натомість, усе розмито.

Готуємо документи, котрі по-новому визначатимуть відповідальність чиновників, які або дозволятимуть звільнити людей за погано виконану роботу, або дадуть можливість змусити працювати добре, що, я думаю, в принципі неможливо. Далі потрібно проводити нормальний конкурс на посади, а не так, щоб одні динозаври визначали долю інших динозаврів.

Або повністю набрати нових людей. Та з нинішніми зарплатами багато нових не набереш. Це загальна проблема держслужби — ставки на держслужбі в міноборони такі ж, як і в інших держустановах.

Як почалося

На початку 2015-го всі зрозуміли, що потрібні радикальні зміни, але все було настільки запущене, що не знали, з чого почати. Використати досвід Грузії: рік сидіти, все розписати до деталей, а потім почати робити? Нас би в такому разі через місяць послали б та й все. Тому вирішили йти шляхом швидких перемог, коли максимально швидко запускається проект, який можна виконати менше, ніж за рік.

Все почалося з 10 людей, які намагалися розібратися, як у Міноборони щось зрушити з мертвої точки. До перших трьох післямайданних міністрів волонтери не достукалися.

Коли міністром призначили Полторака, волонтери вирішили вчинити інакше — створити Раду волонтерів при Міноборони, абсолютно позаштатну, дорадчу. Та вона дозволяла лише спілкуватися з посадовцями. Потім ми зрозуміли, що для змін потрібно, аби на певних напрямах працювали наші люди. Просто ходити і розмовляти — не ефективно. Ти розповідаєш про якусь ідею, все класно, всі підтримують, але нічого не робиться.

Так виникла ідея створити «десант», завести людей на найбільш скандальні ділянки: постачання і закупівлі. Вони і зараз найскладніші — там дуже багато динаміки. Ми прийшли в листопаді 2014 року. Частина людей почала розбиратися, що можна змінити і в Генштабі, конкретніше — в Тилу Збройних Сил.

Міністерство оборони і Генеральний штаб — це дві окремі організації. У Генштабі забезпеченням Армії займаються два підрозділи — Тил і Озброєння Збройних сил. «Озброєння» працює зі зброєю, «Тил» — з усім іншим.

Інша частина пішла в Департамент закупівель міноборони. Я з колегою працював півроку в комітеті з конкурсних торгів (тендерний комітет). А один з волонтерів, Богдан Ковальов, і ще кілька людей працювали безпосередньо в АТО, створили координаційний штаб волонтерів «Сармат» і вирішували всі проблеми із доставкою забезпечення фронтовим частинам вручну. Реагували на скарги.

Ручна робота — це неправильно, але поки ми намагаємося змінити систему, комусь же треба було гасити пожежі, бігати про всіх цих радах і дивитися, де зрада, а де перемога.

Проектний офіс

На якомусь етапі кількість наших людей вийшла далеко за рамки «десанту», з якого все починалося. Тому створили Проектний офіс, як у будь-якій нормальній армії, — структуру, яка відповідає за transition (перехід — ред.). Армія повинна бути завжди у процесі реформування — від transition до transition. Це не тоді, коли все ламається і створюється нове, це поступовий перехід до чогось новішого і кращого. У нас же виходить, що треба все поламати. Але ми не могли, бо йшла війна.

Проектний офіс є виконавчим органом Ради реформ (наші називають його back-офісом, краще - адміністративним органом) і відповідає за розробку проектів, ініціацію, пошук керівників проектів, супроводжує всю діяльність. Зараз запущено більше десятка проектів, деякі розширюватимуться. Усі працівники і надалі формально залишаються консультантами.

Хто платить зарплату? Там складна система. У серпні був скандал, писали про «волонтерські війни», мовляв, волонтерам платять. Волонтерському десанту доплачували відповідно до одного з проектів фонду «Народний проект», а після скандалу проект по виплатах закрили. Тепер усе відбуватиметься по-іншому. Це також буде фонд, збиратиметься міжнародна донорська допомога і гроші виплачуватимуться конкретно на проекти реформ і на зарплати тим, хто ними займається. В цілому в нас вже десь є сотня людей, але деякі допомагають на волонтерських засадах, деякі не потребують оплати.

Що зробили

Одними з перших проектів волонтерського десанту стали електронні закупівлі, автоматизація обліку потреб і запасів, реформування системи харчування, видача житла (реформування системи забезпечення житлом військовослужбовців). Зараз концепцію затверджує Кабмін, це довго триває, але матимемо системну реформу. Ще була реформа департаменту закупівель (вона з першого разу не склалася).

Я займався електронними закупівлями на посаді проектного менеджера, хоча насправді нас усіх «завели» в орган Військового управління (займається забезпеченням службової діяльності). Воно не є ні міністерством, ні генштабом, це посередницька ланка, яка забезпечує роботу (принтер заправляють, папір носять, дроти прокладають тощо).

Спеціально для нас створили Відділ взаємодій з волонтерами. Формально ми підпорядковуємось начальнику органу Військового управління, але реально ми працюємо безпосередньо із заступником міністра. Юрій Гусєв — це частина нашої команди, він фактично є лідером, який керує Радою реформ — координаційним органом, під яким знаходиться наш офіс реформ. Тобто, в нас є “драйвер” в Міністерстві оборони.

Закупівлі

Із 30 червня 2015 року всі закупівлі Міноборони проводяться в електронному вигляді. За цей час ми здійснили 576 закупівель на 2,5 млрд грн. Та закупівлі — це лише маленька реформа, порівняно з тим, що треба зробити.

Починали з регламентування переговорної процедури Закону про державні закупівлі (є Закон і є переговорна процедура, яку закон не розписує). Це була єдина можливість почати закуповувати чесно. Ми спеціально розробили розпорядження Кабміну, яке дозволяє Міністерству оборони провести експеримент, написали проект наказу міністра, який повністю регламентує всю процедуру за такими напрямками, як харчове забезпечення, паливно-мастильні матеріали, медичне майно і харчування.

Ці напрямки — найбільш критичні, бо інша частина роботи — це технічні ремонти, гвинтокрили і т.д., де «зради» менше. Бо там все розподілено, як планова економіка — ринку немає, конкуренції немає. Якщо ремонтують БТР, то, умовно кажучи, на одному з двох заводів, далеко не підеш. Ми туди особливо не лізли, йшли по тому напрямку, де є ринок, де весь час щось відбувається.

Починаючи з лютого і аж до кінця червня ми тільки налаштовували систему. Два місяці працювали в тестовому режимі. Ми запустили нову систему в кінці червня і от буквально кілька днів тому здали звіт до Кабміну про те, як вона запрацювала.

Наші закупівлі входять до PROZORRO. Загалом це була експериментальна система і через неї держоргани проводили так звані «допорогові» тендери. Тобто на суми, більші 200 тис. грн. на товари і послуги, і на роботи, дорожчі 1 млн 200 тис. Але почали проводити і всі інші закупівлі через PROZORRO. Цього року на PROZORRO мають бути всі державні надпорогові закупівлі.

Якщо закупівлі виконують люди без спеціальної освіти, то це все-одно профанація, тому що вони не розуміють ринок. Вони — чиновники, але не фахівці. В будь-якій розвиненій країні із державними тендерами працюють фахівці-закупівельники, які мають спеціальну освіту або проходили відповідне навчання.

У Британії, куди ми їздили вивчати досвід організації Армії, наприклад, закупівлі здійснюють держслужбовці, але керувати може людина з ринку, яку взяли на контракт. Переважно там не довіряють керівні посади із закупівель державним службовцям, тому що тільки людина з бізнесовим підходом може налаштувати систему відповідно до реалій ринку, а не до якихось-там нормативних актів.

Наше Міністерство економіки це розуміє. Вони в програмі свого реформування ставлять у пріоритет фахову освіту в системі закупівель. Але для цього треба час. Проблема системи закупівель, яка стосувалася і нас безпосередньо, в тому, що всі закупівлі неможливо вивчити (це гігабайти сканів пдф, які треба сидіти і переглядати). Мінекономіки із підпорядкованого їм Вісника закупівель кілька місяців не могли вибити хоча б якусь статистику. Тому електронізація закупівель — це спосіб їх потім реально ефективно рахувати.

І те, що ми перевели свої закупівлі на PROZORRO, особливо класно для нас, бо в нас же в міністерстві «зрада» найбільша. Усі знають історію про берці для Нацгвардії з картонними устілками. Ми купили берці за 1200 грн, а вони за 300 грн. Але не здивуюся, коли вийде публікація про те, що Міністерство накупило берців, які на 1000 грн дорожчі, ніж у Нацгвардії.

Тепер у нас є можливість сказати на всі звинувачення: «У вас є питання? Будь ласка, подивіться». Переговорна процедура не регламентує, кого запрошувати, і найлегший корупційний фактор — це одну компанію запросити, а іншу — ні. А ми оголошуємо публічно і заздалегідь, тому всі бачать і будь-хто може зареєструватись.

Спочатку виробники не вірили, що все працюватиме чесно. Ми їх умовляли брати хоч якусь участь у тестовому режимі. Придумали "замануху" — якщо виробник брав участь у тестовому режимі, він автоматично запрошувався на переговори (виграли вони чи програли). Так велика кількість малих компаній, ФОПів уперше щось продали в Міністерство оборони. Тепер є тільки один варіант щось продати — зареєструватися і виграти в аукціоні. Програш бачать усі.

Артур Переверзєв. Фото - джерело: Українська правда

До періоду введення системи закупівель приходило багато депутатських запитів, оскаржень, я в прокуратуру ходив 5 разів. Проблеми створювали ті депутати, чиї структури програли тендер, або депутатів наймали фірми, які теж не виграли. Тролять за допомогою інформаційної кампанії, надсилають запити. «Порєшать» — оце дідівський метод українського бізнесу. Замість того, щоб об’єднати зусилля і купити гарне обладнання, оплачують чорний піар.

Тендерний комітет — це орган абсолютно нефаховий, орган колективної безвідповідальності. В процедурі закупівель від заявки з двома-трьома підписами до договору, підписаного директором департаменту, треба назбирати від 10 до 15 підписів. Але зрештою знайти, хто винен, взагалі неможливо. Мене запитують: «Що ж ви голосували, якщо не були впевнені?», я кажу «Почекайте, я, наприклад, не голосував, від цього щось змінилося?»

Ось такі скарги і зради ми погасили, ввівши прозорість. З моменту введення інтернет-торгів у нас не було скарг, оскаржень, питань. Якщо не співпадає, хто виграв, кого запросили і з ким підписали договір, тоді копайте глибше і ми можемо пояснити, що цей не кваліфікований, цей відмовився від договору, і його уклали з іншим.

Дискваліфікувати можна, якщо хтось намагається, наприклад, демпінгувати — записати ціну не за лот, а за тонну або за штуку. Але потім він мусить подати офіційну цінову пропозицію, і вони мають співпадати. Багато хто намагався обдурити систему, багато хто "тупив". Врешті випадки дискваліфікації траплялися часто, проте скарг не було.

Іноді закупівлі провалювалися. До того, як розробили стандарти, часто закуповувалися предмети по незрозумілому опису, погано працювала перевірка зразків, учасники часто дискваліфіковувались. Третина закупівель зірвалися.

Зараз ми відзвітувались перед Кабінетом Міністрів і за півроку показали економію на 186 млн. Ця економія — це різниця між плановою сумою, яку закладає бюджет, і сумою в укладеному договорі. Ще рік тому більшість закупівель здійснювалась по очікуваній (найвищій) вартості, було 2-3 учасники. Чужі не проходили кваліфікацію, свої проходили по очікуваній вартості.

Зараз показник економії — 11% (це досить високий показник) і в середньому 4 учасники (від 1 до 15 насправді, бо є багато проблемних закупівель, де 1 -2 постачальника загалом по Україні).

Чекаємо на затвердження нової схеми бізнес-процесів від Ernst & Young

Департаменту закупівель Ernst&Young безкоштовно розробили 72 сторінки бізнес-процесів під час закупівель. Коли ми показали це директору відповідного департаменту (зараз функціонер тимчасовий), він взагалі нічого не зрозумів з 5 спроб. І це рівень усіх попередніх керівників.

Постачальники НАТО:

Ми працюємо над залученням іноземних постачальників. У першу чергу йдеться про Агенцію НАТО з підтримки та постачання (NSPA). Це величезна брокерська організація, яка має безліч рамкових угод з постачальниками НАТО. Ти їм кидаєш заявку, вони шукають найкращу ціну з доставкою, дають відповідь — якщо підходить, ви у них купуєте.

Також ми через НАТО матимемо можливість приєднуватись до вже готових контрактів: грубо кажучи, Франція закупляє 100 тис. берців, а нам треба 10 тис., ми додаємось і по їх оптовій ціні купуємо. У них там усе робиться кліками і насправді, це реальність і для нас. Зараз ми вийшли на етап погодження всередині уряду. Це ми і придумали.

Іноземні підприємства і зараз теоретично можуть брати участь в українських тендерах, але вони не можуть пройти кваліфікацію. Якщо іноземне підприємство має філіал в Україні, в нього все окей. Якщо ж філіалу немає, йому дуже важко надавати різні довідки українського стандарту. По роботі з Агенцією НАТО, про яку зараз говоримо, вже є підписана угода між Україною і НАТО, яка ратифікована ВР: жодного мита, жодного оподаткування, жодного страхування. Тобто, ціна буде цілком конкурентною.

Укроборонпром пропонував віддати закупівлі закордоном йому на аутсорс, тобто, щоб він був нашим посередником при роботі з АНПП (NSPA). Зараз, коли Укроборонпром отримує замовлення, яке є засекреченим в Україні, він купує закордоном по тій ціні, яку вони там знайшли + дають 5% своєї комісії + вони сплачують мито і все інше. Ми ж пропонуємо купувати у тих самих постачальників в Європі, але по рамковій угоді, яку заключило з нами НАТО. Ціна буде значно нижча, без мита, без оподаткування і сплати 5%.

У роботі з Агенцією НАТО теж потрібно платити комісійні, але вони набагато менші і про них звітуються до копієчки. Крім того, це можливість купити те, чого ми не можемо купити в Україні з гарантованою якістю. Наприклад, у нас немає нормальної балістики (тому що немає балістичних центрів для експертизи), бронежилети — у нас один постачальник в Україні, з касками та сама історія. В Європі ж безліч постачальників, можна купувати дешевше.

Перевірка якості

Окрім аукціону і закупівель, хтось має перевіряти якість.

З 1 березня якість товару перевірятиме новостворений Центр розвитку спроможностей. Центр виріс із проекту по підготовці технічних завдань для продукції, яку купує МО. Створення цього Центру - один з наших перших проектів, він працюватиме за натовськими стандартами, без перебільшення і відповідає за написання технічних умов, слідкуватиме, щоб стандарти тих умов відповідали натовським, потім перевірятиме якість зразків і здійснюватиме прийом конкретних товарів.

Ми створили трикутник: замовник — Тил Збройних Сил; агент, який проводить закупівлі — Департамент закупівель; контролер якості та розробник ТУ — Центр розвитку та супроводження матеріального забезпечення ЗСУ. Ця система найкраще розмежовує три основні функції і таким чином унеможливлює основні ризики корупції. Потім Центр планується розбити на частину, яка розроблятиме і частину, яка перевірятиме якість. Тобто в цій структурі буде 4 одиниці. Вони не дублюватимуть одна одну, а доповнюватимуть, запобігатимуть корупції один одного. І це нормальна система.

Центр розвитку та супроводження матеріального забезпечення ЗСУ уже розробляє бойовий комплект — усе, що носить на собі солдат, більше 60 позицій. Перші позиції, які вони закінчили, це бойовий костюм (завжди був найбільш проблемним) і берці. Ми їх вже закуповуємо з електронних майданчиків. Таким чином, перші нові предмети забезпечення за новими стандартами закуповуються вже за новою системою.

Британський досвід

Закупівлі в Британії відбуваються так: є програма (наприклад, танки) і є проектні групи, які займаються проектом до моменту реалізації і мають знати все по закупівлі.

У них є програма розвитку збройних сил умовно на 10 років («золота нитка»), в якій розраховується вартість усього життєвого циклу і закуповується все переважно за рамковими угодами. Танки і шкарпетки закуповуються за однаковим принципом. Є система делегації повноважень — це те, що ми в себе хочемо запровадити.

Працює це так: міністр делегує програмному директору право укладання договорів на суму умовно 500 млн фунтів, той делегує іншому, котрий у межах делегованих повноважень сам приймає рішення і є підзвітним. Рішення приймаються відповідно до розподілу повноважень: проектний менеджер, контрактний менеджер і фінансовий менеджер. Перший організовує роботу групи, другий — відповідає безпосередньо за укладення контрактів, третій — за бюджет. Кожен відповідає за свою частину, а відповідальність несуть разом.

За закупівлі у Британії відповідають 7,5 тис. людей. Я хочу, щоб у нас було так само. Хочу ще раз туди поїхати, щоб написати відповідну програму для України.

Американці допомагають на серйозніших рівнях, а британці — просто на всіх рівнях. Британці готові вчити і вчать наших фахівців, проблема в тому, де знайти людей, щоб послати на навчання.

Трастові фонди НАТО

Один з трастфондів НАТО купує комп'ютери для Центру розвитку матеріального забезпечення на 50 тисяч євро. Їм треба система, яка працює на результат. Якось міжнародні радники прийшли в Генштаб вмовляти робити реформи. Генштаб на словах погоджується, а на ділі нічого робити не хоче. У веденні війни до Генштабу не так багато питань, а щодо зміни системи управління, то тут проблема. Не треба шукати альтернативи Муженку, треба просто підпорядкувати його міністру оборони.

У 2016 році масштабно будуть втілюватися всі зміни, які готувалися і тестувалися минулого року. Міністр дав завдання — до кінця року запровадити в усій армії SAP — Enterprise Resource Planning (SAP ERP). Це система електронного обліку в армії, яку використовують 19 із 28 країн НАТО. У солдата буде картка, за якою все, що він отримує, буде зчитуватися за пін-кодом.

Зараз запущений SAP, куплений міністерством оборони шість років тому і до того ж цивільний (тобто нам потрібно купувати новий). У нас два програмісти розробили додаток для андроїда, синхронізувавши андроїд із SAP, чого не робив ніхто навіть у натовських країнах. Через цю систему солдат може акумулювати заявки і передавати їх на начальника по торговому забезпеченню батальйону чи бригади. Заявка, яка надійшла, автоматично фіксується в системі. Зараз це запущено на одному ЦЗ (центр зберігання) і двох бригадах, далі поширимо на всю Армію.

Щоб купити SAP, потрібно декілька десятків мільйонів доларів. Зараз працюємо з британцями, які є лідером у Багатонаціональному комітеті допомоги збройним силам (сюди також входять США, Британія, Канада і Литва). І зараз ідуть розмови, щоб виділити 50 мільйонів доларів на закупівлю та роботу з програмним забезпеченням. Ця сума приблизна, оскільки важко розрахувати кінцеву кількість робочих місць та користувачів, а також інші роботи щодо впровадження.

Логістика

Проблема "останньої милі" — «або поламав, або потєряв», тобто, безвідповідальність окремих кадрів, оскільки є постійна ротація та немає освіти. В нормальних арміях служать контрактники, а люди, які займаються забезпеченням, проходять курси, які можуть тривати кілька місяців. У нас ніякого навчання не було. Тільки нещодавно за ініціативи «Сармату» почали проводити тилові курси для сержантського складу (і для волонтерів паралельно, щоб ті теж розуміли всі процеси).

Сучасна логістика — один з пунктів прийнятої військової доктрини. Я безпосередньо керую цим проектом і маю завдання написати документ, який приведе нашу логістику до натовського стандарту. Але написати ми маємо її самі (британець, наприклад, нам її не може написати). Пропозиції мають подати наші Центральний науково-дослідний інститут, підрозділи і т.д.

У Британії є батальйони, бригади і Центр забезпечення. Якщо дуже умовно, то батальйон повинен мати їжу для солдата на сім днів, бригада — до двадцяти днів. ЦЗ повинен мати запас, щоб видати норму для всіх. Умовно кажучи, склади батальйонів — за 5 км до лінії зіткнення, склади бригади за — 5-10 км, наступні — 30-60 км плюс залізничні станції, порти і т.д. Це приклад того, як можна будувати систему.

У нас змішані батальйони і бригади, у батальйонів є забезпечення солдата на 7 днів, а у бригад — на два (це мало, бо якщо батальйон потрапляє в оточення, наприклад, то що робити, бігти до ЦЗ, який за 30 км під час бойових дій?).

Зараз ми працюємо над написанням логістичної доктрини.

Електронний документообіг

Ще в 2015 році більшість департаментів мала перейти на електронний документообіг. Видали накази, всім наказали — всі забули. Міністр сказав, що до кінця 2016 маємо перейти на повний електронний документообіг. І зараз така ситуація, що ми, як піонери, в одному департаменті навпомацки проходимо шлях встановлення системи, яка вже давно створена і налаштована.

Про електронний документообіг можна окрему книгу написати. Бо все по ідеї є, але зробити неможливо. Тому що там потрібна КСЗІ (комплексна система захисту інформації — ред.), а ніхто не знає, як її зробити. Є наказ, який регламентує Інтернет — 52 сторінки маразму, написані в 2001 році, а ще є наказ про діловодство. У наказі №777 про діловодство одна із статей говорить про те, що засобами зберігання інформації є диски, дискети і бобіни.

Бобіни, Карл! Я вже хотів написати заявку «Забезпечте наш відділ бобінами». Відмінити всі дурні інструкції можна, але ж їх треба замінити на інші, а їх потрібно підготувати, на все не вистачає рук. Система на таких маразмах побудована, що тягнеш за одну нитку, а знаходиш ще десять.

В Мінекономіки електронний документообіг працює, але там немає такого поняття як «Дніпро» — окремий військовий інтернет (він ззовні немає доступу, тільки внутрішній, і там просто жесть). Всі частини мають бути під’єднані. На фронті інтернет не потрібен, але ж у нас у Департаменті закупівель не було інтернету. Нащо в Департаменті закупівель інтернет? Ми майже на 2 млрд закупили, використовуючи вай-фай Інтертелекому.

Військкомати

Ще один наш проект — реформування системи військкоматів. Планується їх скасування як радянського не зрозуміло чого і створення системи на кшталт американських центрів обслуговування. Але там треба доопрацювати концепцію, бо якщо ми замахнулися на їх досвід, то нам треба обслуговувати ветеранів Першої і Другої світової війни, чого ми робити не зможемо. Після доопрацювання це стане одним з наступних проектів.

Зброя: секретність чи корупція?

Наші реформи покривають не всі сторони діяльності міноборони. Зараз поки не йдеться про оперативне командування, про озброєння, бо там все по дозволу, все секретно (хоч жодна нормальна армія не закуповує танки і гвинтівки секретно, секретно закуповуються засоби зв’язку, шифри і т.д.). Це просто закритий клуб, нереальна секретність. Міністерство все знає, але перевірити ззовні, корупційна це закупівля чи ні, неможливо.

У нормальних країнах усе закуповується публічно.

армія реформи міноборони полторак волонтери